员工认同企业文化例子范文 第1篇
每个人都有自己的优缺点，如何让别人认同我，就是一个很重要的课题了，让别人知道自己的特质，得到认同的同时，也获得友谊，
如何让别人认同我作文
我的身材比别人庸肿了些，许多小学生作文大全
想要获得别人的认同，我的态度决定了一切。应该要先培养自己的同理心，能拥有一份宽容的胸襟，能够接纳别人，懂得理解别人，别人才会用同样的态度来回应你。不懂的站在别人的立场，就更不用说别人会认同你这个人了。
我有一个同学，只要别人有困难时，她一定会出手帮忙，反观另一个人，非常的不合群，做什么是都独来独往，想当然没有一个人想跟他做朋友。
想让别人认同自己，不二法门就事先了解自己然后善待别人。自己只是一个渺小的
如何让员工有企业归属感
在xxx烟草工业有限公司我深深体会到了员工对公司的信任和眷恋，使我强烈地想融入这个整体中去。
在深烟我看到了公司极力营造让员工拥有强烈的归属感的人才管理机制，我想在员工待遇、个人的未来、个人的兴趣、宽松的环境和个人的重要感等五大方面的人才管理机制上谈下自己的看法。
1、员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需要，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现的。在这我看到了公司的公告：员工的平均工资在行业内也是有竞争力的。当然在收入上让每个员工都满意是一件比较困难的事情，但是，公司在这方面为员工做的种种努力是有目共睹的。
2、个人的未来性是赋予员工归属感的重要组成部分。每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值，更注重自己未来价值的提升和发展。公司明确提出的三条经营理念中就有“为员工实现人生价值”这条。同时公司为了员工提高能力创造了很多机会，鼓励员工继续深造，加强行业内的交流学习，组织员工去培训、提高技能等。
3、注重每个员工的兴趣同样是增强员工归属感的重要手段。公司在这方面也做了很多努力，像刚成立的好日子俱乐部就是公司重视员工兴趣的体现。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，在文化廊上看到了企业员工的多才多艺，感受到了公司所要营造的文化氛围。
4、企业努力为员工营造的公平、融洽的工作环境，要让员工看到一个积极向上的工作环境，让管理层与员工多交流，多沟通，融合成一个共同追求、共同发展的团队，从而使员工感受到工作单位就如同一个大家庭一样，充溢着家庭式的温暖感和归属感。虽然刚进公司不久，但我深切地感受到了公司营造的宽松的.环境。老员工如家长般的耐心帮助；同时刚进来就遇到了公司的再谈细节决定成败的活动，看到了各个员工积极向上的精神面貌；参加学习了梁总的谈企业作风建设的重要讲话、员工之间和网员工领导之间的交流等，所有这些让我感觉到公司就像一个大家庭。
5、个人的重要感在归属感的营造中是十分重要的一点。虽然进入公司才短短的两个月，个人深深感受到了公司领导的重视；廖书记在生活住宿方面的关怀；在公司领导见新员工时梁总深切的寄网语；何书记和工会为我们新来员工举办的迎新会；公司为生日的员工送去祝福等等。
一个让员工有强大归属感的公司，一定是很强凝聚力和竞争力的公司。在公司迎接20岁生日之际，祝福深烟更上一层楼。
员工认同企业文化例子范文 第2篇
[关键词] 企业文化建设; 意义; 认识误区; 措施
加强企业文化建设,能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同价值观,增强企业凝聚力,构建和谐企业,使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。国有企业更要建设不同特色的企业文化,为国家社会经济发展作出贡献。
一、科学地把握企业文化建设的作用和意义
企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时,就存在企业文化。但是,人们对这一文化现象的认识和研究,则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起,美国经济长期陷于停滞状态,而日本经济迅速发展,其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究,美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企业界所忽视的,其根本差异表现在,美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬”管理,更注重“软”管理,即注重企业中的文化因素,注重为全体职工共有的价值观念,注重强化职工对本企业的向心力,注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到,文化是企业管理中不可忽略的重要因素,对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响,并相继波及其他国家,由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。
目前,企业文化在理论和实践方面均得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势,被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。
海尔现象启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。
企业文化又是一种信念的力量,道德的力量,心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候,能够产生较强有力的经营结果,无论是在市场上的竞争,还是为客户提供服务,或是激励职工共同奋斗,企业文化均可以成为企业的指导思想。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
二、当前对企业文化建设认识上的误区
在探索企业文化建设路子的过程中,一些企业对企业文化的认识存在着较为片面、机械、僵化的现象,具体表现是:
一是盲目效仿,形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了,就跟着效仿,误认为企业文化就是创造特色环境,在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下,盲目导入ci系统。虽然外观统一色调、统一标识,服装款式协调一致,但对企业的理念不能真正达成共识,使企业文化流于形式。
二是概念模糊,文体化泛滥。一些企业把内部开展的文体活动当成企业文化,热衷于活动的轰轰烈烈,并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化,在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。
三是言行不一,空泛化至上。到一些企业,门口、走廊到处是标语口号,职工每天唱厂歌,而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”,但采取什么办法手段真正体现以人为本,起到凝聚、激励员工的作用,领导者却没有深刻的研究和实践。
四是观念守旧,僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度,就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等,把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。
以上四种误区有着一定的共性,都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。
三、新形势下企业文化建设的措施和途径
为使企业科学、可持续地发展,我们必须高度重视企业文化建设,融合中华民族优秀的文化传统,培育形成具有中国特色的企业文化。笔者认为,新形势下企业文化建设的具体措施和途径主要有:
第一,企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。
企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化,因为企业是由领导者进行管理的,企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识,对企业文化的内涵要有深刻的认识,对建设本企业文化有独到的见解,对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识,通过长远目光、人格魅力和管理艺术,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。
第二,企业文化建设必须与企业管理相互融合。
加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是,不论规章制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,形成一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质,丰富文化管理的内涵,提高文化管理的导向作用。企业文化优势是:可以增强企业的内聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率,形成创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协同力;有利于树立企业形象,提高企业声誉,扩大企业影响。通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标,使企业不断提高品位,提升企业在市场中的竞争力。
第三,企业文化必须得到企业全员的认同。
员工认同企业文化例子范文 第3篇
[关键词] 企业文化 结构 本质 策略
企业文化建设已经成为很多企业挖掘自身优势、增强企业竞争力的手段。因此，在很多企业中文化建设搞得非常热烈，甚至有的企业不惜资金来请咨询公司介入。但纵观企业文化建设的效果，有不少企业到最后剩下的只是一些口号或文本资料，预期的效果没有达到。原因何在？笔者认为，其中的症结就在于管理者没有对于企业文化的构成要素、要素的内涵以及企业文化的本质形成清晰的认识，以至于事倍功半。从这个角度考虑，在没有认清企业文化是什么之前就匆匆上马文化建设工程，其效果可想而知。
一、企业文化的要素及其结构
从20世纪80年代企业文化进入人们的视野以来，很多人都尝试对什么是企业文化进行定义。不少定义都试图描述清企业文化的基本要素，如表述为“企业文化是……的集合”等等。在众多关于企业文化要素的理解中，比较得到人们认同是“三要素论”或称“三层次论”。其中包含的三种要素分别是：物质文化要素、制度文化要素和精神文化要素；三个层次的要素由浅及深，形成一个完整的结构。
著名文化学者沙因曾于1985年对于企业文化的定义作了一个回顾，认为类似于上述认识的定义都没有完整的概括企业文化的全部要素。他同时也提出了一个“三层次论”，分别是人为事物、价值观和基本假设（basic assumptions）。
“人为事物”对应于“物质文化”和“制度文化”，包括企业的布局、着装、言行、文本资料，等等。这类文化要素都是非常容易观察到的，只能用于描述企业文化的一些表面特征。如果不做更深刻剖析的话，人为事物就不可能被赋予更多的意义。
“价值观”是与“精神文化”对应的，指的是对于事物价值的判断。就企业文化而言，人才观、产品观、客户观等都是企业价值观的具体体现。沙因认为，价值观相同或者相似的企业完全可能呈现出两种不同的氛围。因此，有必要对企业文化要素进行更深层次的挖掘。
“基本假设”是最深层次的文化要素，指的是企业成员内心接受的、共享的、能够成功解决各种问题的方法所组成的特定模式。基本假设决定了人们如何观察和认识周围的事物以及如何采取什么行动。企业中的所有文化现象都可以用基本假设来解释。
综上所述，企业文化是由人为事物、价值观和基本假设构成的三层次结构。这些文化要素是由浅入深的帮助人们认识企业文化现象，是一个有机的整体。
二、企业文化的本质
根据一般的“三层次论”，精神文化（价值观）可以视为企业文化的核心。沙因不同意这样的观点，他认为基本假设才是企业文化的本质，人为事物和价值观只是文化的表现形式或表面层次。基本假设包括五个方面：人与自然的关系、现实和真理、人性、人类活动和人际关系。
“人与自然”决定了企业如何看待环境、是创造环境还是安于目前的环境。“现实和真理”是企业价值判断的重要依据之一，企业的时间和空间导向以及做事的依据是来自于客观事实还是主观判断都源于此。“人性”是决定了企业如何对待员工和顾客，对于人性的基本判断会影响企业的基本管理模式和风格。“人类活动”指的是企业基本活动的导向，决定了人们的基本行为方式。“人际关系”涉及企业中人们的互动关系和情感亲密程度，可以用来解释人与人之间为什么是那样一种状态。
这五个方面的基本假设如同五个变量一样，其不同的取值将组成无数的集合，即一个独特的企业文化体系。但就一方面而言，并不是一个有限的值域，不是用某种简单取值就可以表述清楚的。
再加上另外两类文化要素，可以认为企业文化体系呈现出具有三个层次的丁字结构，如图所示。
三、企业文化建设的策略
企业文化要经历一个相对长的时期才能发展成熟。一般来说，企业的文化建设都是采取主动措施来推动企业文化的不断完善以适应企业发展的需要。
企业文化建设的基本策略包括:领导者重视、干预和控制;领导者对重大事件的反应；领导者进行的示范和培训；企业分配报酬和实施晋升;招聘、选择以及解雇员工。企业的价值观和基本假设可以通过上述做法在企业中得到强化。
除此以外，其他的企业文化建设策略还有：企业组织的再设计、制定制度和程序、改变物体布局以及风格、编写故事和传说以及宣扬企业宗旨和章程,等等。
参考文献：
[1]沙因:企业文化生存指南. 机械工业出版社, 2004
员工认同企业文化例子范文 第4篇
企业文化建设必须面对三个问题：如何实现外显和内隐相结合；如何实现以文化人、以文化心、以文化行；如何实现用企业的文化促成文化的企业。
企业文化一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。企业文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映，是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。
现实中，企业文化似乎是一个极为虚泛的概念。大部分企业经营者承认企业文化的概念，在多数人看来，文化是无形存在的，并非具象的，而且是自发的，不可控的。不管其从哪个方面来理解这一问题，但他们的出发点仍然建基于文化的抽象论或无形论。企业文化在不同的企业也有着不同的命运。有的企业把企业文化真正作为一个企业生存发展的喉舌；有的企业则将企业文化作为点缀之用的花瓶，可有可无。企业文化也陷入了一种尴尬之中，很多企业也不得不承认企业文化建设仍任重而道远。面对这种无奈，究其原因，还是没有能够回答“内与外”、“文与行”、“文与企”的三大关系的问题，或者说是没有找到更好的切实可行的办法。
二、当前企业文化宣贯过程中的四个瓶颈
（一）瓶颈之一：认同与内化
企业文化宣贯的基础是企业大多数员工对自身文化的认同。只有认同才能接受，只有接受才能固化于制、内化于心、外化于行。而我们有些员工对企业文化的认志是模糊的，对企业文化与企业软实力之间的关系认志不到位，缺乏清晰的思路和理性认志，处于一种半信半疑的状态；对企业文化的解读不深刻，存在一知半解、浅尝则止的现象；没有把握住企业文化的精髓和要义，存在琐碎化、低俗化、空虚化的现象；与企业文化结合不紧密，不能正确理解生产经营与企业文化之间的关系，仅仅只是为“文化”而建“文化”，甚至只为一时“跟风”。正因为在认同上出现了偏差，企业文化的宣贯也就失去了基础，文化内化也就无从谈起。
（二）瓶颈之二：执行与参与
企业文化宣贯的过程就是员工执行企业文化、参与建设企业文化的过程。在有的企业，由于员工对企业文化缺乏正确的认志，往往将企业文化“束之高阁”，其行动目标、行为准则、行为方式与企业文化体系大相径庭，使企业文化的宣贯陷入无人执行的尴尬境地；还有的员工认为企业文化建设与自己距离较远，应该是企业高层或者主办部门应该做的事，文化建设的积极性不够，主动参与意志不强，能动性得不到发挥，造成企业文化建设的持续性不强，宣贯的群众基础不牢固。
（三）瓶颈之三：绩效与评价
如何让员工正确认志企业绩效与企业文化之间的关系以及正确评价企业文化的作用，是企业文化宣贯过程中需要解决的问题之一。有的企业认为企业绩效是维持企业生命，促进企业发展的决定性因素，将实现企业利润最大化作为企业行动的唯一和最终目标，忽视了企业文化对企业组织的锤炼、系统的优化、规模的扩大、品质的提高的引导、促进和提升作用，使企业的发展失去了文化的激励性和辅，造成企业绩效只是昙花一现。还有的企业只重视发展结果不重视发展过程，对发展过程缺乏必要的文化规范性，并且在这种过程的规范性中无法体现出企业特定的文化特质，致使过程的结果也失去了企业的文化价值，由此形成了企业文化的本末倒置现象。
（四）瓶颈之四：养成与提升
企业文化宣贯的目标是促成企业文化的落地和持续性完善、提升。企业文化的宣贯，不能仅仅停留在会议、文件、标语、口号等潜层面，而是要通过文化的灌输，使员工的意志形态、思维观念、价值取向、行为准则实现趋同性和一致性，并与企业持续健康发展的需求相协调、相配合，实现良性互动，达到凝心聚力、聚势合能、人企合一的目的。同时，文化的发展不是停滞不前的，企业文化的建设也不是一劳永逸的。企业的文化仍然需要再总结、再沉淀、再创造、再提升，这就需要我们突破宣贯的单一性，实现宣贯与再建设的有机结合，从而促使企业文化更具时代性、时效性、长期性和前瞻性。
三、突破企业文化宣贯瓶颈，提升企业软实力
（一）加强文化落地，突破认同与内化的瓶颈
文化理念来源于企业发展的过程中，是企业文化能被大多数员工接受、认同的前提条件。这就要求我们在建设企业文化时要把握好文化与历史、文化与现实、文化与未来发展需求的结合。首先，要从身边的人、事、物中提炼企业文化理念，使员工对企业文化的感知更为具体、真实，而不是脱离现实的虚拟设计或是咨询公司的总体策划。在宣贯过程中，还要不断凝结、不断丰富企业文化，始终保持文化建设的持续性，才能激发企业文化对员工的吸引力，让员工保持对企业文化的新鲜感。其次，要大力培养员工的责任意志和主人翁意志，将员工视为企业公民，让员工意志到自己的一言一行不仅仅代表自己，还代表自己所工作的企业，使企业利益和个人利益的一致性得到员工的高度认可，为企业平台与个人行为的结合注入活力，达到以责任心和使命感凝聚人心的效果，使全体员工都能自觉行动起来，在不同方面参与到企业的各项工作当中，促进企业的经营管理理念能渗透到员工的行动中，实现文化的内化。第三，要积极开展各类活动，把企业文化从意志层面向行动层面转化，以获得广大员工的认同。活动推广的模式有很多种，通过活动让员工感受到企业文化无时不在、无处不在。同时，还要推广应用企业视觉志别系统，通过静态的、具体的传播，将企业的精神、思想等文化特质形成一个统一概念，以视觉形式加以固化，准确地传达给员工，使员工在潜移默化中接受共有的价值观，形成统一的价值取向和行为取向。
（二）引入管理考核，突破执行与参与的瓶颈
企业文化管理考核的目的在于把企业的愿景、使命、目标转化为具体的日常工作，把企业上下达成的价值观转化为企业行为和员工行为，使员工能自觉执行企业的各项决策，参与到企业的各项工作中来。开展企业文化管理考核，要科学设置管理考核指标，使管理考核机制清晰化、系统化。就烟草商业企业而言，文化管理考核体系应该包含客户、员工和企业经营管理绩效三个方面。客户盈利能力、客户满意度、员工个人行为、员工敬业度、员工成长率、企业经营成果、企业管理状况等指标应融入企业文化管理考核体系，并必须把这些目标逐层分解、落实到各单位、各部门和每一位员工。各单位、各部门根据公司的企业文化管理考核体系设定单位或部门的企业文化管理考核指标，每位员工再根据单位或部门的企业文化考核指标设定自己的企业文化考核指标。从而达到充分利用企业文化管理的思路，帮助所有员工清楚企业目前的状态和发展目标，清楚企业的关键价值驱动要素，从而激发他们为实现企业既定目标执行组织战略战术，积极参与企业建设的热情。当然，企业文化管理考核体系的设置并不是一成不变的，应该根据企业发展不同阶段的不同需要，及时调整考核评价指标，并注重员工个人成长与企业发展的协调一致。
（三）坚持科学考量，突破绩效与评价的瓶颈
企业文化对企业绩效发挥着越来越重要的作用，因此，一定要摆正位置，正确认志企业文化和和企业绩效之间的关系。那么两者是什么关系呢？企业文化是原因，企业绩效是结果，持续良好的企业绩效从表象看来源于卓越的管理，但追根溯源则来源于优秀的企业文化。因此，要把企业文化摆到更加重要、更加突出的位置，不管是企业面临顺境还是逆境，都要把企业文化纳入到企业重要的议事日程，与企业的生产经营工作同研究、同部署、同检查、同考核，形成“领导重视、部门负责、整体联动、全员参与”的工作机制。同时，由于企业文化的复杂性决定了企业文化评价体系是企业文化建设系统化、规范化、标准化的必经之路，是一项复杂的系统工程。这就必须围绕行业的特点、企业发展战略、企业发展阶段、员工真实文化状态等情况实施科学、合理、实用的评价，既重视结果又关注过程，不断增强其操作性和指导性。只有这样，才能充分发挥企业文化“指明灯”作用，才能为企业绩效的可持续发展提供有力的文化支撑。
（四）突出教育培训，突破养成与提升的瓶颈
教育培训是企业文化宣贯工作的常用手段。通过企业文化方面的培训，可以让文化理念在员工中如心入脑，促使员工转变思维方式，改变行为模式，依照企业文化理念去思考、去行动。企业文化教育培训应根据不同对象选择不同的培训内容。对基层员工进行企业文化培训时，培训重点应倾向于企业发展历史、企业制度和员工行为规范；对企业一般管理者进行企业文化培训时，要让受训者了解企业文化理念的产生过程和深刻内涵；对企业高层进行企业文化培训时，应要求他们除了全面详细了解企业文化产生的过程之外，还要让他们深刻领会企业文化理论以及如何利用企业文化促进企业的经营管理。要通过不同内容的培训，让不同层次的员工养成自觉学习企业文化、自觉运用企业文化、自觉建设企业文化的良好习惯。在教育培训中，还应突出文化创新。一方面要让自身企业文化的内涵和外延不断更新、不断充实；另一方面也要让本企业的企业文化有别于其他企业而独具特质。员工是企业文化的建设主体，企业文化创新在很大程度上就是员工思维观念的创新和创新素质与能力的展现。为此，我们除了要为员工接受新鲜事物、拓展思维视野提供条件以外，还要有计划的组织员工参加各类理论技能教育，提高员工的文化素质和技能技术，并鼓励他们将所学知志应用于实际工作中，做到有学习、有积累、有应用、有创新，为提升企业文化创造必要的人才保障和智力支撑。
总之，准确把握企业文化宣贯过程中存在的问题，开出良方，对症下药，突破瓶颈，才能实现文化的落地与深植；也只有充分建设好、宣贯好企业文化，切实发挥企业文化的作用，促进企业软实力的提升，才能实现企业的愿景与目标，并使企业始终在持续协调稳定的发展轨道上健康运行。
员工认同企业文化例子范文 第5篇
关键词：企业企业文化企业文化建设
一、科学地把握企业文化建设的作用和意义
现阶段我国经济正在飞速发展的过程中,市场发生了重大变化,企业必须加强企业文化建设。企业文化是员工行为的指导思想,让员工们认识到企业是自己的企业,这就是好的企业文化产生出来的积极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值,它规划了员工基本的思维模式和行为模式,并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性,这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时,就存在企业文化。但是,人们对这一文化现象的认识和研究,则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起,美国经济长期陷于停滞状态,而日本经济迅速发展。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究,美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬_管理,更注重“软”管理,即注重企业中的文化因素,注重为全体职工共有的价值观念,注重强化职工对本企业的向心力,注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到,文化是企业管理中不可忽略的重要因素,对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响,并相继波及其他国家,由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。
目前,企业文化在理论和实践方面均得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势,被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。
中国西电集团这几年文化建设,用“责任之道”启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持又好又快和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
二、当前对企业文化建设认识上的误区
1.盲目效仿,形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了,就跟着效仿,误认为企业文化就是创造特色环境,在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下,盲目导入CI系统。虽然外观统一色调、统一标识,服装款式协调一致,但对企业的理念不能真正达成共识,使企业文化流于形式。
2.概念模糊,文体化泛滥。一些企业,特别是中小型企业把内部开展的文体活动当成企业文化,热衷于活动的轰轰烈烈,并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化,在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。
3.言行不一,空泛化至上。在一些企业,门口、走廊到处是标语口号,职工每天唱厂歌,而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”,但采取什么办法手段真正体现以人为本,起到凝聚、激励员工的作用,领导者却没有深刻的研究和实践。
4.观念守旧,僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度,就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等,把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。
以上四种误区有着一定的共性,都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。
三、新形势下企业文化建设的措施和途径
1.企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化,因为企业是由领导者进行管理的,企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识,对企业文化的内涵要有深刻的认识,对建设本企业文化有独到的见解,对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识。通过长远目光、人格魅力和管理艺术,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。
员工认同企业文化例子范文 第6篇
关健词:企业文化传播
企业在其发展过程中形成的共同价值观、精神行为准则以及在规章带幢、行为方式和物质设施中表现出来的企业文化。必然要围绕着企业相应的目标组织企业内部员工之间和企业与外环境之间所进行的信息传播以协调企业各种关系。但在实践企业文化的传播活动 中，存在一个较为特殊的现象:传播主客体的二重性。
一、企业文化内外传播中的主客体二重性
传播者本身即使首先应该是接受者，然后才是传播者。从这个意义上说，企业文化的内传播者，主要指创业者、管理层人员、负责企业文化的宣传部门等必须首先自己接受本企业的文化，成为本企业精神的践行者，才能够准确地传播本企业文化。
企业的普通职工在企业文化的传播中同样要充当两种角色，企业文化是体现在企业人活动的方方面面的一种看不见而又具有强大影响的力量。布自己日常的生产或工作实践中去不断地强化传播，直接关系到企业文化的传播效果，职工与职工之间的互动认同和相互传播过程中，一方面作为企业文化的接受者，另一方面又作为反复传播强化的基层实践者，具有双重身份，体现内传播的主客体二重性。另外，企业文化传播中尤其要注意意见领袖的作用。企业文化在内传播中一定要重视意见领袖作为传播者与普通员工之间中介人的特殊力量。企业文化的内传播要求创业者、管理层人员、负责企业文化的宣传部门等就必须首先向意见领袖正确传递本企业的以价值观、企业精神、理想追求为核心、包括企业制度、习俗及体现企业理念的一切物质要素在内的综合企业文化，并将他们自身的价值观念、行为规范和个人利益统一、同化到整个企业中来。
传播理论认为，传播可分为四大类，即个人传播、人际传播、组织传播、大众传播，企业文化在对外传播时尤其要善于借助以大众媒体为依托的大众传播的巨大力量来取得更好的效果。
网络时代，企业可以开办一个企业自己的网站或宣传企业的主页，便于受众的全面查阅和了解。根据传播学中的守门人理论，在大众传媒中，存在着能决定什么性质的信息可以被传播、传播多少以及怎样传播的人或机构的把关者，即守门人。而守门人实际上是一个集选择性接受者和传播者于一身的二重角色。首先，他应是一位接受者。这时，他完全以普通受众的心态和眼光来看待和审视这些未正式进人传播渠道的消息资料，然后，他将选择企业文化中的内容，向外传播，担任传播者的角色。
普通社会大众，在接受某企业文化的以后，也会充当传播者，向更广泛的领域和更广泛的大众进行传播，他们不仅仅是企业文化外传播的受众，从某种程度上讲，普通社会大众的口碑，最具有传播胜。企业人或与企业具有商务合作关系的媒体为企业所作的企业文化外传播，始终摆脱不了令人置疑的低可信度，只有第三方的普通社会大众的话反而具有可信性。不仅如此，他具有传播面广，传播时间持久的特性。企业必须正确对待普通大众的传播力量，正确引导，及时纠偏不正确的传播内容，极力维护企业文化庄公众中的正面形象。
二、企业文化的内外传播
企业这‘特殊组织，需要进行对外传播活动，其中企业文化传播是其重要的内容。全面、准确地对外展示、传播本企业的文化，最终在社会公众心目中留下一个美好印象，塑造兼具文明度、知名度和美誉度于一体的企业形象，对企业发展至关重要。企业将自己的企业文化向这些部门传播，让最具评价力的社会公众来充分认识自己的文化，并塑造良好的公共形象，推进企业发展。因此，企业出于自身的发展目的而主动保持并推进与外部环境的种种联系，其中企业文化的全方位对外传播是促使企业与其他组织间关系及行为的协调，从而保证企业具有良好的运作环境。
在企业文化传播中倒可一个企业的职工、管理者和股东，都具有双重身份。一方面，他们是本企业文化活动的主体，其自身的言论与 行动，会付企业文化的客观形象作出贡献或产生损害;另一方面，他们也会像局外人那样，对本企业文化加以反映、认识和评价，并得出 本企业的形象究竟如何的结论。这个结论就是他们头脑中形成的关于本企业文化的主观印象。这种印象首先是由企业文化的客观形象所决定的，但却不是由它唯一决定的，人的认识水平、价值观念和特殊需求也参与决定。一般说来，企业内部的每一个职工、管理者和股东，对于本企业都有一个理想的企业形象要求，在进行对本企业文化的评价时，他们会将认识到的企业文化的客观形象同自己的理想企业形象进行对比，并做出本单位的企业形象是好或是坏的半嘶。这种情况下，就需要通过全方位的传播让他们去更精确的了解、认识客观企业形象甚至按照他们的理想企业形象进一步改善本企业形象。我们在探讨企业文化的主要传播对象时，应首先以企业中的全体员工为一级传播客体。
人们往往通过企业文化的外显部分，即一切能表现企业文化的某种特质的物质形态或动作方式来理解企业文化的内涵。外显部分是企业文化的最直接的外在体现，它容易观察，但有时其代表的意义却不易确切定义，即某种现象究竟代表哪种文化内容和意义，观察者的理解是不会完全相同的，描述和解说上总是存在着或多或少的差异，有时甚至会得出相反的意义。因此，企业文化内部传播的意义还在于通过各种手段和方式，在企业全体员工中加强、深化交流和沟通，形成对企业物质文化、制度及行为方式、企业精神和价值观的共识，以减少甚至消除企业内部冲突和分歧，从而便于以整合和一体化的风貌对外展示企业形象。
三、企业文化内外传播中主客体的转化
员工认同企业文化例子范文 第7篇
当今社会，企业之间的竞争已不仅仅是产品的竞争，还是企业文化的竞争，并成为影响企业兴衰的关键因素。本文以企业文化的科学内涵为切入点，就钢铁企业文化建设中的问题及对策进行简要探讨，以期抛砖引玉。
【关键词】
钢铁企业；文化建设；问题；政策
在经济发展、生活水平提高的大背景下，人们不再只追求物质享受，更注重精神的满足。员工作为企业的重要组成部分，在物质满足的前提下，更关注的是企业文化。只有得到员工认同的企业文化，才能发挥重大作用。因此，钢铁企业要想在严峻的挑战面前获胜，必须建立企业的特色文化。
1 关于企业文化
企业文化的内涵
在了解企业文化之前，我们应该首先明确文化的概念。文化是指人类在社会实践中所创作的精神财富和物质财富的总和，特指精神财富。先进的文化是人类智慧进步的结晶，是社会进步的精神动力和智力支持。而企业文化是文化的有机组成部分。企业文化最早出现于20世纪80年代，并应用与企业管理中。人们对企业文化的概念认识不一，但大多数人认为企业文化是指企业内部形成的共同的价值观、道德规范、行为准则及相适应的管理机制，企业文化是企业的软实力。企业文化包含企业目标、企业价值观、企业道德、企业形象、企业精神、企业环境等方面。
建立企业文化的意义
企业文化可以增加凝聚力，是员工团结协作，提高企业的竞争力，促进企业业绩的增长。根据研究表明，企业文化与企业业绩有重大关系，拥有先进企业文化的企业，其业绩持续快速增长。正如世界500强企业，其成功的根本原因就是把企业文化融入到经营中，并注入活力。企业文化具有导向作用、调节作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用。由于企业文化的重要意义及作用，所以，企业必须注重先进企业文化的建设，并得到员工的认同。
2 钢铁企业中企业文化建设中的问题
钢铁企业对企业文化建设的认识片面
钢铁企业中有的高层领导缺乏对企业文化的全面认识。首先，对企业文化建设的必要性和重要性认识不足。一些高层领导重视技术设备，尤其是国有控股的钢铁企业，没有认识到以人为本的企业文化的重要性；过分强调制度、纪律、产量等硬性指标，没有考虑员工的利益；忽视了企业文化创新同样是提高企业竞争力的有效途径，没能调动员工的积极性和创新性。其次，把企业文化建设与思想政治工作划等号。由于经济体制的改革，从计划经济转化为市场经济，一些钢铁企业中的党委宣传部负责企业文化建设，错误的把企业文化建设认为是思想政治工作，只是单纯的提口号、写标语等，没有把企业建设与企业经营管理联系在一起，不知道企业文化包含企业目标、企业价值观、企业精神、企业道德等内容。最后，文娱体育活动等同于企业文化建设。由于一些钢铁企业的文化建设交由工会负责，被错误的理解为丰富员工文化生活，开展文娱体育活动。虽然企业的文娱体育活动是企业文化建设中的一部分，但是只是表面形式，没能深刻认识到企业文化是企业的灵魂，关系着企业宗旨、企业目标、企业价值观等重要内容。钢铁企业中对企业文化建设的认识不足，是企业的重要问题所在。
钢铁企业文化建设中忽视人的因素
在企业文化建设中，钢铁企业忽视了人的因素，采取的是自上而下的方式，缺乏沟通，没能让员工参与企业文化的建设中。钢铁企业建立企业文化的最终目的是提高企业竞争力，增长业绩，提高组织凝聚力。而这些目标的前提是企业文化在员工中得到认同，并融入员工的价值观中，体现在员工的日常工作中，因此企业文化建设中的核心部分是员工。企业致力于企业文化建设，根据企业的任务使命，树立明确的企业价值观，去建立大家共同接受认可的价值体系和制度体系，提高企业的凝聚力。所以，企业在建立企业文化时，必须与员工加强沟通，了解员工的价值观及对企业文化建设的看法，只有在了解的前提下，才能建立员工认同的企业文化，才能发挥企业文化的重大作用，达到企业的经营目标。
钢铁企业文化建设中缺乏独特性
一些钢铁企业在文化建设中，只是一味的随大众，人云亦云，缺乏独特性把企业文化建设当成任务，而不是企业的重要成分。在企业文化建设中，应该充分结合企业的特征及员工的价值观，去建立适应企业特色的文化。如果建立的企业文化与企业的实际情况脱离，那么不但达不到预期的作用，还会造成企业的浪费。
3 钢铁企业文化建设的对策
强化对企业文化的认识
只有在了解企业文化的前提下，才能做好建设企业文化这项工作。一些领导者缺乏企业文化的认识是企业文化建设失败的主要原因，因此，企业各级领导者应该对企业文化有系统、科学的认识，明确企业文化的内涵、功能等。在建立企业文化之后，加大企业文化的宣传，使员工了解企业文化并认同。领导者还应该以身作则，提高自身素质，以自身为典范，在工作中展现企业文化，使员工信服。此外，领导者还应该明确企业文化的建设是一项长期艰巨的工程，不可能在短时间内完成。
员工参与企业文化的建设过程
企业建设企业文化不是流于形式，是期望企业文化为企业带来效益，因此，企业文化的建设必须结合企业的实际情况。企业文化最终要融入员工的工作理念当中，企业文化只有得到员工的认同，才能发挥作用，所以，应该让员工参与企业文化的建设过程。在讨论过程中，企业领导者可以了解到员工的个人价值观、道德准则以及对企业的看法，包括对企业目标、宗旨、企业文化建设等的观点，从而使领导者在建设企业文化时，融入员工的观点，从而使企业文化在建成后，得到员工的认同，并使员工在企业文化的影响下，提高凝聚力，为企业多付出一些，与企业一同成长发展。
建立独特的企业文化
每一个企业都有其自身的特点，因此，建立的企业文化必须具备独特性。在建立企业文化时，应该结合企业的特征和员工的特点，创造出独特的企业文化。企业文化的建设，不能照搬他人，但是可以借鉴。例如，海尔的企业文化是真诚到永远，TCL的则是为顾客创造价值，人是力量的源泉是福特公司的企业文化。每一个企业都有其自身的企业文化，并融入到企业的各个方面，企业的每一个经营战略的制定及员工的行为都体现了其企业文化。没有结合企业自身状况的企业文化，是不会得到员工的认同的。
综上所述，企业文化对企业的竞争、业绩等都有重大作用，一个优秀、先进的企业文化，不仅可以使员工齐心协力共同发展，还可以树立良好的企业形象。因此，钢铁企业要想在形式严峻的竞争中取胜，必须重视企业文化的建设。
【参考文献】
[1]张金霞.钢铁企业文化建设存在的问题及对策研究[J].科技创业月刊.2010，02（12）：11-12.
员工认同企业文化例子范文 第8篇
关键词：企业文化；组织认同；影响
市场经济体制环境下，越来越激烈的市场竞争令不同类型组织企业之间在人才保留及引进方面的竞争也日趋白热化，如何通过有效手段提升员工对于企业的信任度，通过员工组织认同来保障企业在市场环境中的竞争水平，已成为每一位企业管理者需要严肃思考的课题。结合众多实践经验的整合结果可以看出，企业文化是影响员工组织认同感的重要因素。
一、企业文化概念辨析
对于企业而言，正确的企业文化可以对自身的发展、经营、管理起到正向推动作用。相反，错误的、发生偏离的企业文化会对企业在市场环境中的长远发展构成阻碍。可以说，企业文化是现今社会环境中任何一个企业的灵魂所在，区别于明显层面人们可见的企业经济效益，企业文化对于企业来说是一笔可贵的、不可或缺的隐形财富，其可以起到推动企业长期发展的作用。企业文化所包含的内容颇为丰富，但无论哪一个企业、哪一类行业的企业文化均具备一个明确的核心思想，这也是企业文化给企业带来的核心价值观及精神认知水平。
（一）何谓企业文化
企业文化随现代经济体制的变化越来越被人们重视。所谓的企业文化指的是组织由一些具有企业内涵的符号、处事方式、仪式、等元素组成的彰显企业形象的文化表现手法。在近年来的商业领域教育活动中，企业文化占据重要内容的位置。通常情况下，企业文化可以理解为企业在生产、经营、管理过程中自主创造的自身企业特色的精神表现及财富形态。就其内涵可以包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等等，上述几项企业文化的内容中，价值观念是核心成分。
理解企业文化对于企业生存发展的重要性需要从其概念理解层面入手。对于企业文化的理解可以从广义、狭义两方面进行。广义来讲，企业文化蕴含着文化一词的固有属性，即企业在历史实践过程中所积累的物质财富与精神财富的总体；而从狭义来讲，企业文化包括企业发展的意识形态、组织机构、经营管理制度。回顾市场经济发展历程可以清晰发现，企业文化一词并非初期便与企业经营同时出现的，经过不断的实践、历史的不断前行，企业文化的重要性才逐渐被人们发现并给予重视。
从企业文化的构成角度理解这一名词的概念，可以将企业文化按纵向分解为三个阶段的定义解释：表层“硬文化”、中层“制度化”、深层“软文化”。表层“硬文化”是指处于表面层的物质文化，包括企业的厂容、厂貌、机械设备、产品制造、外观、质量等人们肉眼可以察觉的因素的状态；中层“制度化”指的是处于中间层次的制度文化，具体包括企业领导体制、人际关系、各项规章制度、企业纪律等；深层“软文化”指的是处于核心层位置的企业精神文化，这一部分也是企业文化的关键之处，其包括企业内部员工的各种行为规范、价值观念、群体意识、职工素质、企业优良传统等，我们也可以称之为企业精神。
企业文化可以说是企业一系列经营行为发生的准绳，无论是企业的管理者或是基层员工，都需要以企业文化的核心思想为自身工作行为的参考标准。也就是说，企业文化随不断发展，逐渐变为需要企业内部全体人员共同遵守的使命、愿景、宗旨、精神、价值观、经营理念，这些都是带有企业本身的组织特点的。不同企业间的企业文化均不相同，这也是不同企业在市场上占据一定地位的砝码。企业在为自己定位企业文化时，可以参考成功企业、成功管理经验、成功经营效果的企业的文化，但如若完全生搬硬套，不考虑自身企业与其他企业之间存在的差异，那么企业文化便将失去其存在的意义。
（二）企业文化存在的意义与作用
如今的市场环境与过去的市场环境相比，区别十分明显，其中最为突出的变化在于企业之间竞争力度的不断攀高，众多企业如何在纷繁复杂的市场环境中赢得一席之地？这一问题的答案不仅在于自身经营水平的高低，更与企业是否具有优秀的企业文化有着密不可分的关联。企业文化对于企业、员工而言有着双赢效应。具体分析如下：
首先，企业文化是经营哲学与企业价值观念的指导。经营哲学对于企业经营生产活动而言存在直接且明显的指导效应，这种作用也表现在企业文化对企业的影响中，企业文化可以依据经营哲学指导员工采用更为合理、科学的方法进行生产经营工作。企业共同的价值观念体现了企业的价值取向，可以透过企业文化令员工做出对事物的具有共识性的评判。也就是说，企业的领导者和员工都需要遵循企业文化的核心价值观念的导向，为其所认定的价值目标去行动、去努力。
其次，企业文化指引企业目标。所谓企业目标指的是企业发展的方向，缺乏正确、明确企业目标的企业势必发展道路比较短。有效的企业文化可以从实际层面入手，以具备科学性的态度确立企业的发展目标，而这一目标是具有可行性的，企业成员在这一目标的引导下从事生产经营工作。
再次，企业文化可以通过有效规章制度、道德规范对员工的行为予以约束。从精神层面及表层两方面同时入手，严肃企业规范与工作氛围，在无形中对企业员工的工作、行为产生约束效应，在提升员工职业素养的同时，不断完善企业整体的工作环境。
二、员工组织认同对于企业发展的意义
企业内部员工的组织认同指的是企业成员在行为、观念、情感等众多方面与企业本身具有高度一致性，即员工认为自己在组织具备责任感及依赖感，这种心理感受会直观表现在员工日常工作中的行为上。具有组织认同的员工会对企业的发展形成动力，也会对企业的正常运营给予支持。而缺乏组织认同的员工会由于自身的懈怠、观念偏差而从基层开始影响企业的长远发展。
（一）认识组织认同
组织认同这一概念的提出原则在于对企业成员个人特质的考虑。组织认同感包括五项主要内容：使命感、归属感、责任感、荣誉感、成就感。一般情况下，组织认同感受包括价值、文化、团队三方面的情感一致。也就是说，组织认同包含价值认同、文化接纳、组织承诺、团队融合四项主要内容。其中，价值认同指的是员工对于企业的核心价值、核心理念、核心精神、经营宗旨持有认同态度，并在日常工作行为中与客户、同事等的接触过程中，自发实践其所认同的价值理念；文化接纳指的是企业成员可以自主了解企业文化、将企业文化的精髓渗透进自身的工作环境中，接受企业文化的熏陶。接纳企业文化的员工会在其工作领域内，积极主动地传播、丰富、创造企业文化；组织承诺指的是员工对企业、对工作的感情投入较大，在工作过程中自发培养起与企业共存的主人翁意识。换言之，员工的组织认同感可以令其将企业当成自己的家；团队融合是指员工可以通过积极的沟通、支持性的态度、认真负责的工作风格，融合进团队中，在团队成员间建立起相互信任，形成具有团队特色的工作默契。
依据已有关于组织认同的成熟研究观点，可以将企业内部员工组织认同的水平分为四级：缺乏、一般、好、很好。其中，缺乏组织认同是指员工对于企业的价值观和企业文化的认同度较低或几乎不认同，员工与企业之间无法通过有效媒介产生心理共鸣，员工在工作过程中仅仅将眼光集中于个人的得失，对于企业的长远发展的使命感不强；一般程度是指企业对于企业的价值观和企业文化基本认同，可以在心理层面产生共鸣效应，对于企业的发展及个人得失之间可以做到很好的权衡；好的组织认同感评价认为员工对企业的价值观和企业文化具有高度认同水平，为自己所处的企业感到骄傲，同时，具备这种等级组织认同感的员工通常主人翁意识明显，在工作、行为等方面均会对其可能对企业产生的影响予以考虑；很好的组织认同感水平较上一级在程度上更加强烈，员工对于企业的归属感及使命感非常强烈，可以说是企业价值与企业文化的倡导者，团队融合度非常高，团队间的工作默契也非常明显。
（二）组织认同的重要性
组织认同可以增加企业与员工之间的凝聚力。组织认同感的产生源于员工的人为思想、感情，因此，必要的组织认同感可以促成企业中团结友爱、相互信任的和睦工作氛围，这一和谐气氛可以强化员工的企业团队意识，无形中明显提升了员工朝向企业的向心力。同时，以共同价值观念为准绳的凝聚力的提升，势必会推动企业在市场经济环境中的长足发展。
共同的组织认同感可以使企业员工感到自己存在和行为的 价值，迎合了人追求、实现自我人生价值的生活目标。这种满足人内心需求的效应对于员工工作激情的提升有明显作用。换言之，组织认同可以提升企业的幸福指数，这里所说的幸福指数不仅仅是员工以个体身份表现出的精神满足感，更是企业以组织身份彰显的内部和谐特征。
组织认同感可以在企业各个部分、各个员工之间调适可能出现的矛盾、不足等现象及情绪。也就是说，员工之间情感上具备的具有一致性的组织认同感可以促进企业与环境、顾客、社会甚至国家之间的不协调、不适应。
三、企业文化对员工组织认同的影响
从企业文化的现实映射看，企业文化与组织认同感之间存在着千丝万缕的联系，依据调研结果与实践经验的结果，笔者将企业文化与员工组织认同感的关系从感情、理性两方面同时进行总结，如下：
第一，企业文化可以有效激发企业员工对于工作的使命感。任何一个企业在经营发展过程中都遵循统一的责任目标及使命，企业的使命感可以说是企业内部员工工作的目标、方向。而企业文化恰恰可以对于企业员工使命感的增加起到推动作用。
第二，企业文化可以增加员工对于企业的归属感。正确、有效的企业文化可以通过企业价值观的传播、提炼，令不同个性、不同特点的员工逐渐形成具有统一性的追求梦想，这一梦想与企业的发展方向十分接近。也就是说，企业文化可以帮助员工在实现自身发展目标的同时，推动企业的整体发展。
第三，企业文化可以凝聚员工的责任感。企业的正常运营离不开具备责任感的企业员工的共同努力，因此，企业需要通过大量的资料以及文件宣传者的工作，提升员工对于责任感重要性的认知水平。企业管理者需要向企业所有成员传递正确的责任意识、危机意识、团队意识，使得企业的每一位员工都可以清楚认识到企业是全体员工共同拥有的组织。
第四，企业文化可以赋予企业员工荣誉感。人性中对于被肯定、被表扬一直持有憧憬欲望，而在工作环境中，这一特性也同样存在。每一个员工都需要在自己的工作岗位、工作领域做出成绩，以追求个人在企业中的荣誉感为目标不断提升自己的职业素养、业务水平，从而提升企业整体的综合水平，助力其在市场体制环境中的顺利发展。
第五，企业文化可以帮助企业员工实现成就感。企业的发展状况的好坏直接影响到企业内部任何一个员工的生存与发展。合理的企业文化可以帮助员工建立起对企业的繁荣引以为豪的思想，从而促进企业员工更加积极努力的进取。企业内部员工对于企业的成就感越大，这种正向效应便会越明显。
四、结语
目前我国企业环境中，对于组织认同的注意力相对于企业文化而言存在不足，这会对企业发展形成制约，企业管理者及领域内研究人员需要加大对组织认同及其与企业文化间的关联的研究力度。
参考文献：
员工认同企业文化例子范文 第9篇
（一）
我在学习考察中看到，英德两国的企业视企业文化为企业的灵魂，他们以科学务实的态度，灵活实用的方法建设企业文化，一些做法值得我们学习借鉴。 2、注重实效，主要抓好“四个环节”。企业文化是不断发展的。在英德的大型企业，每当老板根据企业发展需要丰富企业文化时，都扎扎实实地走好每一步。第一，组织专人策划研究。英德企业家深知，企业价值观、经营管理理念、行为规范等，归纳概括得科学、准确与否，直接决定着企业文化建设的成败，因此，他们对每个企业文化项目都下大力气策划研究。奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，便成立了专门委员会，制定了三年的工作计划，认真研究如何解决两大公司企业文化的差异和冲突问题。bp公司决策层针对公司的部门、企业等遍及全球，各企业的文化千差万别的实际，提出了建立“多元化及包容性”企业文化的课题，并成立了由一位副总裁为首的全球“多元化及包容性”项目管理部，负责研究、推行这一项目。第二，培训为主宣传贯彻。英德大型企业除了运用企业内部报纸、网络和各级领导宣传贯彻企业文化外，主要通过培训这一途径使员工理解、认同、接受企业文化。奥迪和奔驰等德国大型公司规定，不管什么项目的培训，都必须用一定的时间灌输企业文化。特里西娅女士告诉我们，奥迪公司每年对新员工培训一个月，其中一个星期是培训企业文化。在新员工试用期间，由老员工言传身教企业文化，并通过观察和接触，对新员
工是否认同和适应企业文化进行评价，不录用不认可、不适应奥迪企业文化的人。第三，各级领导带头执行。在学习考察过程中，无论是教授还是企业的管理人员都强调，企业老板和各级领导必须带头传播和执行企业文化，否则，企业文化建设只能是纸上谈兵。bp公司总结了5点企业文化建设的经验，第一点就是“自上而下的领导带头”。bp公司全球“多样化及包容性”项目管理部副总裁dan·lovely介绍说：“bp公司的每个领导了解、宣传企业文化，并承担了不断拓宽宣传范围的责任，同时，在执行企业文化方面为下属做出了榜样。”大众汽车公司(奥迪的母公司)的核心价值观是“责任”，为尽职尽责地做好本职工作，大众公司的各级管理人员加班加点是常有的事，而且是自愿的，没有额外报酬。第四，有效奖励激励全员。英德企业特别重视对优秀员工的有效奖励，这种奖励之所以有效，是因为它是真正的物质和精神的重奖，使获奖人名利双收，使其他员工受到激励。bp公司企业文化建设的5点经验之一，就是“认可与奖励”。该公司有许多奖励方式，其中有个“太阳神”奖。每年从全球各企业中评选出优秀的员工，在给予物质重奖的同时，请他们到伦敦总部，接受领导的接见，向总部领导和员工介绍他们的工作业绩和体会，并在bp公司内大力宣传他们的事迹，再加上“太阳神”是英国人所崇拜的神，用它作奖项的名称，对员工特别有吸引力，使获奖者更有荣誉感。
3、突出特色，特别追求“两个独特”。西欧的企业家普遍认为，适合自己的独特的企业文化，才是科学的、实用的、有效的，才能更好地内规员工行为，外树企业形象，而这种形象不只是企业的品牌、效益，更主要的是培养企业和员工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西。他们认为，由于各个企业不同，每个企业的文化必然有差异，关键是企业能否及时准确地捕捉到、提炼出更具自己特色的企业文化。一方面，他们着力追求企业独特的内在文化。宝马与奥迪同是汽车公司，但他们的企业文化有明显差异。宝马公司的经营管理理念是“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司的是“竞争是从来不睡觉的”，“依靠先进的技术永远前进”。慕尼黑国家管理学院的特尔鲁特教授说，由于两家企业的文化不同，使得两个企业的员工在行为举止、处事风格等方面各有特点，在公共场所，人们很容易就能看出哪些人是宝马的，哪些人是奥迪的。另一方面，他们着力追求独特的外在形象。奔驰公司的广告很有气魄“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们特赠送您一万美金”。而奥迪公司吸引顾客有四项原则：领先的产品、精美的形象，引起顾客对汽车的兴趣，以客户为导向。这四项原则实质上就是对产品质量的承诺和品牌的宣传，与奔驰公司的广告异曲同王。
4、兼收并蓄，努力做到“三个包容”。西欧一些大企业在世界范围内通过合作、兼并、建立新的机构等获得了长足的发展，但是，用母公司的文化改造和替代被兼并企业的文化的传统做法受到了严峻的挑战，一些公司顺应现实，本着有利于企业发展的原则，采取“包容”的办法，推动母子公司企业文化的融合和发展。首先，文化包容。指对被兼并企业的企业文化、地域文化和民族文化的包容。bp公司正在实施“多元化及包容性”企业文化战略，负责这项工作的副总裁patt·bell-inger说：“我们所面临的挑战就是了解我们所到国家人民的文化特性，即他们独特的价值观，他们的切身利益和愿望。……而包容性则是帮助我们认识到这些的必要步骤。如果我们能做到这一点，我们就能发现、吸引和发展人才，不论其表象如何不同，我们都能在多元化的集体中彼此受益，并且能够吸引到各种各样的客户，我们也就能成为真正的全球性大公司。”其次，人才包容。作为国际性的大公司，奥迪派往亚洲的管理和技术人员共107人，其中84人在中国，特里西娅女士说：“我们今后不会派更多的人才去中国，而要培训大批中国本土人才，他们是当地公司的主力。”bp副总裁、 (中国)公司总裁garydirks说：“文化的广度和深度对于我们了解应该如何开展
业务，员工希望以怎样的方式参与到这一业务之中，如何获得审批以及我们的合营伙伴有怎样的目标和期望等，都是至关重要的，所有这些，都能通过本土员工才能获得。”他说：“我们已下决心更加明确地推进‘多元化及包容性’政策，聘用本土员工，并培育他们担任未来的领导职务。”再次，品牌包容。英德企业家在兼并整合企业的实践中认识到，企业兼并整合后，不能简单地统一使用母体的品牌，对市场信誉好、影响大、公众普遍认可的品牌要允许被兼并公司继续使用。德国veba—oel公司下属的销售企业aral公司，是德国加油站的知名品牌，在市场上有明显的优势。bp公司并购了veba—oel公司后，在aral公司继续使用这个品牌，并从2003年底开始，德国境内bp公司所有的加油网点，都使用了aral品牌，对bp公司打开德国燃料油市场起到了巨大的作用。谈到实施“包容”性企业文化战略时，dan lovely强调：“这种包容不是无原则的顺从妥协，而是为企业的利益而改变我们的经营和行为模式。”
经过学习考察，我开阔了视野，学到了知识，提高了认识，主要有三点体会。 (二)
经过学习考察，我开阔了视野，学到了知识，提高了认识，主要有三点体会。
1、企业文化建设是企业管理的根本环节。企业文化是企业信奉和提倡，并在实践中真正实行的价值理念，是企业在长期的生产经营中，经过企业经营者提出，全体员工认同、实践而形成的企业精神、管理思想、管理作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯、企业形象的综合反映，是一种以“人”为中心建立起来，上下一致，共同遵守的价值体系。企业文化建设就是通过多种有效的手段，把这种价值体系建立起来，把这种价值理念概括出来，宣传贯彻下去，使之转化为员工的行为。正如特里西亚女士所说：“要使企业文化那些漂亮的词语得到员工真正的执行，还要有具体的制度、规定和措施，要通过日常的管理来保证企业文化落实到位。”这一过程实质上是企业管理的过程，而且是对人的思想进行管理的过程。人是企业之本，企业管理归根到底是对人的管理，而企业文化建设是对企业之本——人的根本——思想的管理，因此，企业文化建设是企业管理的范畴，实质是企业管理的根本环节。bp、奔驰和奥迪等企业的有关人员都告诉我们，企业文化是由企业老板提出主要内容、思路和要求，或成立专门机构，或由公共关系和人力资源等部门进行研究策划，然后由各部门制订具体措施贯彻执行。这与我们一些企业的个别同志的那种“企业文化建设是搞意识形态，是党群部门的事，与企业管理关系不大”的错误认识，形成了鲜明的对比。
2、企业文化是企业核心竞争力的核心。特尔鲁特教授说：“企业文化是企业的精神软件，它控制着企业每一个成员的感受、思维、情感和行为。”奔驰等几家世界级企业的有关管理人员介绍说，他们成功的秘诀之一，就是企业文化成为了企业发展的内在动力。首先，企业文化是员工创造性、积极性的原动力。人是生产力中最具决定性的因素。无论是领先的技术、专利，还是先进的体制、机制和优秀的品牌，都要通过员工发挥创造性和积极性来创造，而适应时代要求的科学的企业文化，能增强员工对企业的认同感和归属感，自觉发挥创造性和积极性。其次，企业文化是实现并不断创新企业制度与企业经营战略的重要思想保证。企业文化作为每个员工的价值理念，是员工的行为准则，它能促使员工自觉地执行企业制度，贯彻企业经营战略。同时，企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新。再次，企业文化是企业行为规范的内在约束。在企业运营过程中，所有员工都必须遵守企业的行为规范，而这需要内在的约束力，企业文化就是员工的内在约束力，科学的企业文化能使员工自觉遵守各项行为规范，而且在没有外在约束的情况下，也能做到这一点。 （三）
结合英、德先进企业的做法，根据当前国有企业的企业文化建设实际，提出几点不成熟的建议，仅供参考。
1、加强领导，认真规划。在经济全球化和市场竞争白热化的新形势下，国有企业迫切需要用符合社会主义市场经济要求、有本企业特色的企业文化，规范企业和员工行为，塑造良好的企业形象。要做到这一点，各企业必须成立由党政主要领导为首的企业文化建设领导机构，形成自上而下一级管一级的领导体系；要研究制定本单位企业文化建设的总体规划，明确目标、任务、原则、措施和要求，确定具体方案，并认真实施；要建立健全企业文化建设的规章制度和评价考核机制，坚持检查指导，评价考核，发现问题及时解决，实现企业文化建设制度化、规范化，调动企业内部各单位、各部门和员工加强企业文化建设的积极性和创造性；要不断总结推广经验，树立先进典型，推动企业文化建设扎实有效地开展，，
2、转变观念，提高认识。建设适应社会主义市场经济体制要求、具有本企业特色、员工普遍认可的企业文化，重要前提是广大职工，特别是各级领导干部首先要树立新的观念，对企业文化建设有正确的认识。要通过各种有效形式，教育引斗广大干部职工树立社会主义市场经济观念，树立“文化管理”观念，树立“企业和企业人”观念，正确认识企业文化建设的地位和作用，增强文化制胜理念、文化定力和对适应时代要求的企业文化的认同感，为加强和改进企业文化建设奠定思想基础。
3、深入研究，精心策划。弄清什么是企业文化，如何肄设企业文化，建设什么样的企业文化等问题，是企业文化建设的重要前提。各企业要本着“以我为主，专家为辅”的原则，紧密结合公司实际，组织力量认真研究企业文化建设理论，在弄清企业文化的本质、内涵、地位、作用等问题的基础上，重点研究“本单位企业文化建设存在的问题、原因及对策”、“企业文化建设的内容、原则、措施和途径”等应用性问题，有效地指导企业文化建设实践。企业文化内容的确定是否科学，直接关系着企业文化建设的成败，企业文化建设方式方法是否实用，直接影响着企业文化建设效果的好坏。因此，各企业对企业文化建设的每一项内容、每一个环节、每一项活动都要精心策划，尤其是对企业价值观、各种理念、规范、广告用语等企业文化主要内容的提炼、概括等工作，更要精益求精，确保脱俗高雅、个性突出、上下认同、社会认可、具有听视觉冲击力和感召力。
4、遵循规律、务实创新。企业文化建设有其内在规律，要使企业文化建设顺利进行、取得成效，必须遵循其规律。
一要坚持以社会主义先进文化为先导的原则。国有企业的企业文化是我国先进文化的组成部分，因此，国有企业的企业文化建设必须坚持以“三个代表”重要思想为指导，在中国特色社会主义文化大框架内进行，只有这样，企业文化才能科学地构筑起企业精神价值系统，才能着眼于时展，不断从企业实践中整合、提升思想文化要素，促进自身的创新与发展。
二要坚持以人为本的原则。企业文化建设的实质是解决职工的思想问题，如果脱离了职工的思想实际，企业文化建设就是空中楼阁。所以，要尊重和依靠职工，在确立企业价值观念、制定企业愿景时，要请职工参与，广泛听取职工的意见，要使企业愿景与职工切身利益和前途密切相关，使企业价值观念等反映职工的意志；要推行人性化管理，使人性关注、人道关怀、人性的理解，充分地体现在企业文化之中。
三要坚持与企业愿景相适应的原则。企业文化是为了解决企业所面临的现实问题而在实践中形成的价值理念，如果企业文化与企业愿景不相适应，这种企业文化就不是从实现企业愿景的实践中产生的，就不能解决实现企业愿景的过程中存在的问题，甚至阻碍企业愿景的实现。因此，确定企业文化建设的内容和形式，都必须紧密结合企业发展战略目标，使企业文化真正为实现企业目标服务。
员工认同企业文化例子范文 第10篇
如何让别人认同我小学记叙文
每个人都有自己的优缺点，如何让别人认同我，就是一个很重要的课题了，让别人知道自己的特质，得到认同的同时，也获得友谊。
我的身材比别人庸肿了些，许多第一次见到我的人，都会对我的身材有异样的眼光，甚至就对我很有距离感，但往经过相处后，都会和我相处的非常融洽，也不再对我排斥。因为他们认同了我，不再把我当成一个胖子，真诚的跟我交心做朋友了。
想要获得别人的认同，我的态度决定了一切。应该要先培养自己的同理心，能拥有一份宽容的胸襟，能够接纳别人，懂得理解别人，别人才会用同样的'态度来回应你。不懂的站在别人的立场，就更不用说别人会认同你这个人了。
我有一个同学，只要别人有困难时，她一定会出手帮忙，反观另一个人，非常的不合群，做什么是都独来独往，想当然没有一个人想跟他做朋友。
想让别人认同自己，不二法门就事先了解自己然后善待别人。自己只是一个渺小的人物，微不足道，想要得到别人的认同，就要对别人有所奉献，让别人看到你，你就当然可以得到别人的认同。
员工认同企业文化例子范文 第11篇
一、舞蹈与云南民族企业文化的关系
舞蹈是最接近人类精神世界及心灵深处的艺术，企业文化建设最重要的是“提升员工自身的价值观和对企业的认同感，提升自身的管理经营的理念，提升对意见的把握能力”。在一定程度上舞蹈活动能够将缥缈的民族企业文化内容转化为具体的、可表达的态度与情感。参与舞蹈活动对员工精神层面的指引可使得广大的员工提升对企业文化理解与认识，并反作用于企业文化建设，有利于提升员工的工作动力与个人的前途发展。
（一）建立云南民族企业文化的必要性
云南省是26个民族的聚集地，每个民族都有其与众不同的民族文化，所以企业文化是否可以被员工认同、接纳就显得尤为重要。另外，当人们走上工作岗位后大多数时间都是在企业工作环境中度过，对员工精神世界和企业效益都有着潜移默化的影响。云南民族企业文化建设的重要性可总结为以下三点：首先，建立企业文化有利于展示企业形象；其次，企业文化是提高企业的核心竞争力的影响因素；最后，优质的企业文化能够推动企业的良性发展。优质的企业文化还可以体现出企业本身优秀的管理制度与推广企业的知名度。另外被企业员工认同的文化，它可以在拥有不同文化背景的企业成员心中扎根，有利于企业员工融入企业文化氛围，促使员工团结一心、敬业爱岗，进而提高企业核心竞争力，使企业更好地发展。
（二）舞蹈与建设云南民族企业文化的关系
丰富多彩的民族文化是云南省建设文化强省的“重头戏”，五彩缤纷的民族文化资源也成为云南省经济建设的有力保障，其中云南民族民间舞蹈蕴藏量居全国之首。据不完全统计，《中国民族民间舞蹈集成》（云南卷）中已经记载了云南各民族民间舞蹈1255个，民间舞传说故事500多个，文本500多万字。近年来民族文化产业发展迅猛，其中以民间原生态歌舞为内容的《云南映象》《丽水金沙》等众多歌舞艺术品牌的出现,凸显了云南民族文化的魅力和无法估量的经济价值，同时也为云南民族地区企业经济的增长提供了新的发展思路。
二、舞蹈在促进云南民族地区企业文化建设中的作用
“企业文化的民主建设依赖于企业对员工的思想的了解，只有建设好员工的思想领域，才能将企业文化作为一种实体文化深入人心。”企业文化建设做得如何，在于帮助员工对其企业基本文化内涵以及企业的教育活动，利用员工自身的活跃的思想性和积极性的行动开展更多的企业文化建设教育是十分重要和必要的。而舞蹈活动在企业文化建设教育领域的深入，能够在给予员工开展更多形式的活动的权利，使员工能够自发地组织起自己的智慧与力量，以确保消除不适合企业自身发展企业文化。
（一）舞蹈活动丰富企业文化内容，体现民族特色形象的企业文化
企业在进行文化建设时，最重要的是要明确企业核心目标。在具体操作中，应当依据企业自身的特点，紧跟形势的变化，选择适合的方式，不断创新和丰富企业的文化内涵。只有这样才能更好地激励员工的积极性，协调管理层与基层的关系，保障企业生产的顺利进行。除此之外，民族企业文化需要建立起具有民族企业的特色形象。相关部门在建设民族企业文化对企业文化进行制定时，须依据民族企业自身的经营特点，事先对民族企业的地域环境、基层群众、经营范围等进行进行深入地了解，从而建立起具有民族特色的企业文化价值体系。这样，民族企业的文化建设既符合其生存环境又增强了企业员工的凝聚力及动力，他们一同展现出企业文化建设的特色形象，从而推动企业的改革与创新。云南省的少数民族数量在全国来说都是首屈一指的，各个民族所拥有的节日、音乐、舞蹈、服饰等资源相加数量惊人。民族企业需有自己的特色形象，而引入舞蹈活动是建设民族企业文化建设的重要举措。据初步统计结果显示，云南各民族传统节日有200多个,大多数节日活动中都少不了欢歌乐舞，这也是造就云南民族地区舞蹈资源丰富的重要原因。若将民族舞蹈文化资源进行整合,融入企业文化建设教育，打造企业文化品牌,如在弥勒地区企业尝试把彝族“祭火节”中的“阿细跳月”经过资源整合与开发，可建设出具有地域性的民族舞蹈文化，树立特色民族企业形象。
（二）舞蹈活动连通企业内外，增强员工对企业文化认同感
舞蹈是以人的肢体活动为主题的艺术，在各族舞蹈中都可以看出本民族族人的情感、意志及对生活的愿景。“舞蹈也正是人类的肉身——最接近心灵的物质载体，直接、感性、真实地传达了地球灵物的生命状态。而在人与自然、人与社会、人与人之间的关系中，舞蹈不仅仅是传达情感的艺术样式，还承载着许多社会生活的功能。”也就是说，舞蹈成为一个文化的“入口”或“载体”。舞蹈文化是民族文化的重要组成部分，它是最能体现“以人为本”理念的艺术形式。企业中的人可谓是企业生存与发展的决定性因素，如果企业中没有了来自员工的支持，那么企业的存在也就岌岌可危了。企业文化建设就是强调坚持以人为本，以企业文化增进员工对企业的认同感、价值观等“本体素质”。云南省有26个民族，有25个少数民族，各个民族都有其特质，如何能让不同民族的员工共存且认同同一企业，是企业不得不思考的问题。各个民族之间存在民俗、生态环境等的区别，其舞蹈又是自身生活习惯、人文精神、信仰习俗等的肢体表现形式。然而，舞蹈是没有界限的艺术，它可以被世界上不同种族的人们接受、理解。运用舞蹈活动转变员工观念，以舞蹈活动作为桥梁，连通员工与员工，员工与企业，企业与外界，增加企业经济效益，增强员工对企业的认同感。与此同时，员工对于舞蹈活动的理解反过来也增强了员工对企业文化的认同感。
（三）以舞蹈演出形式宣传、展现企业特色产业，促进文化消费
企业的策略性宣传力是在各个部门的相互配合中形成的，只有当宣传的力度达到一定的程度时，企业员工才能更好地接受，进而影响企业员工更好地接受企业的文化本质内涵。在展示企业文化时，需要各单位不同部门之间在紧密结合的同时展现凝聚力。在企业内部各部门之间密切配合实现文化资源、文化创意、文化设施的整合，进而形成强大而具有凝聚力的企业集团，这样更有助于实现自身竞争力的提升。同时，这样的宣传工作也有利于企业文化的不断发展和完善。对具有企业特色、地域特色、民族特色的舞蹈资源进行统一规划，整体调配，将员工掌握的舞蹈经过重新整合编排以演出的形式展示企业文化，突显企业特色产业。如香烟企业以歌舞同台的形式，使员工举起夸张的香烟用现代舞步走在流水型生产线上，以此表现企业的现代化建设，以演出的形式宣传、展现企业现代化建设，带来消费者对于企业文化的消费。企业存在的最终目的是为了实现经济的增长，利用舞蹈演出的形式对企业在不同场合的宣传都是易于被大家接受的方式。只有实现整个企业内部成员之间协调能力提升，决策层凝聚力空前提升，才能实现从内而外对企业特色进行宣传，进而实现从根源上促进消费者对企业的文化消费，以文化促进企业经济增长。
三、开展舞蹈活动的策略
企业文化建设需要吸引职工投入到舞蹈活动中去。因此企业需根据自身的情况，积极地组织一些老少咸宜的舞蹈文体活动。首先，通过宣传或比赛的形式让员工在参与的同时认识舞蹈活动的重要性。通过让职工了解到舞蹈活动对自身及企业的好处，增强员工的健身意识，提高员工对舞蹈活动的热情,形成良好的健身氛围，从而引起全民健身。其次，企业应加大对舞蹈活动的经费投资。企业需投入大量的经费置办大众化、实用性强的公共设施，且建设一个方便的活动场所，为员工提供一个良好的舞蹈活动氛围和条件，这样有助于员工对增强企业的归属感与认同感，实现从其内心迸发出对工作积极认真态度的目标。最后，必要时可邀请专家对职工舞蹈活动进行指导。在舞蹈活动的启动阶段、关键转折期，以及舞蹈演出编排阶段皆可以邀请专家给予一定的指导，在健身的同时感受专业舞蹈活动的规范。
四、结语
员工认同企业文化例子范文 第12篇
关键词：企业文化；问题；对策
企业文化建设中存在的问题
当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力。企业文化建设也越来越受到众多企业的重视，但目前很多企业对企业文化建设的认识不足，企业文化建设中存在许多问题，主要反映在以下几个方面：
1、忽视企业文化建设工作
企业文化建设工作虽然已经得到了多数企业的认可和重视，但也有相当数量的企业，其管理理念还没有转变过来，没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义，简单认为企业文化建设不能产生直接的经济效益。在实际工作中，只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作，忽视企业文化建设工作，企业文化建设处于简单的自然发展状态。
2、对企业文化建设的认识不足
一些企业长期以来，对如何做企业文化，企业文化的内涵包括哪些内容缺乏明确的认知，认为企业文化的实质和内容就是做一些公关宣传活动、广告推广活动、社会公益活动和职工的文化娱乐活动，而忽视了企业文化中最本质的部分，即企业理念和行为方式的确立与推广。也有的企业在做企业文化建设时，将工作的重点放在视觉文化上，认为统一了着装，统一了企业的标识，做了形象设计和形象宣传，就是在做企业文化，使企业文化建设陷入了形式化、肤浅化的误区。
3、重视企业文化的设计，轻视对员工的教化
有的企业虽然设计了完整的企业文化体系，但仅仅热衷于把企业文化设计出来，展示出来，热衷于通过企业文化的展示改变企业的社会形象，热衷于让大家知道企业在做企业文化。而缺乏对员工进行深层次的教化，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。
4、企业文化建设工作的随意性强
在工作中具体表现为：一是缺乏系统的规划设计。企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的经营管理活动结合起来，落实到企业的实际工作中去。很多企业各项工作都有年度计划，唯独企业文化建设工作没有计划，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。二是缺乏制度保障。企业的管理层对企业文化的重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，没有把企业文化建设纳入日常管理活动之中，企业文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。
5、企业文化建设中忽视人的因素
一是忽视员工的参与度。有的企业认为企业文化等同于企业家文化，企业文化建设是对企业家文化的总结和提炼，企业家是企业文化建设的主导者和中间力量，员工只需被动地接受和服从。因而企业文化建设中，多采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通和反馈，员工没有参与到企业文化建设中来，从而加大了企业文化推广过程中的阻力和障碍，难以实现预期的目标，难以充分发挥企业文化的影响力。二是忽视员工的发展。企业文化建设的最终目的是既要提升企业的竞争力，又要给员工一个很好的职业生涯。有的企业在进行企业文化建设中，忽视了企业中最重要的因素——企业员工，没有将文化建设的核心——企业员工作为文化建设的基础。表现在实际工作中重视企业精神文化的贯彻、推广，轻视员工的培训、员工的职业生涯设计和规划。造成员工对自己未来的职业前途和可能达到的职位程度缺乏认识，失去了奋斗的动力。
6、企业文化缺乏个性特色
企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。但企业精神文化建设中，企业往往缺乏对企业的发展历史，文化积累进行深层的剖析、总结和提炼，而是简单学习一些先进企业的企业文化，使企业文化没有表现出企业特有的文化色彩，没有真正的反映出本企业的价值取向、经营哲学、行为方式和管理风格，没有在员工心中产生强烈的共鸣。从而无法对员工产生强烈的凝聚力和向心力，无法使社会公众通过这些精神文化识别企业形象，产生对企业的认同与选择。
构建完整的企业文化体系的措施
针对企业文化建设中存在的问题，如何加强文化建设，构建完整的企业文化体系，具体的操作步骤与方法包括：
1、对企业的背景分析
企业文化要具有自身的个性特点，在进行企业文化设计时，就离不开对企业的文化背景、经营背景进行深层次的分析、研究。要了解企业的发展历程，熟悉企业的业务特点。要分析企业在文化建设方面曾经做了哪些自觉、不自觉的工作，对企业过去的文化建设工作进行SWOT分析。具体工作要细化，要仔细梳理企业在文化建设方面取得的成绩，每一项工作中目前还存在什么问题，存在的差距表现在哪里。只有做好了这些背景分析工作，才能使企业的文化建设充分显示出自身深厚的文化沉淀，体现自身的个性特色。
2、梳理、提炼企业的核心理念
企业的核心理念的梳理、提炼是企业文化建设工作的重心，企业的核心理念要得到员工的理解、认同，对员工产生激励力，需要做好以下工作：一是分析企业的定位，提炼企业的愿景。很多企业在做愿景设计时，目标过空、过大，不切实际，主要问题就是缺乏对企业的定位分析。要在分析企业在行业中的竞争地位，自身的发展定位的基础上，明确企业的愿景。二是分析企业的经营特色，提炼企业的价值观、企业精神等。企业自身的经营特色是决定企业需要什么样的价值观、企业精神等精神文化的基础，要避免企业精神文化的雷同现象，就要把这方面的工作做深、做细。三是分析企业的文化特色，探求企业需要什么样的文化。如某企业在长期的文化积累中，形成了“温馨的家园文化”的文化特色，这种家园文化的特色体现在企业文化建设中，对客户是一种大家庭文化，对客户要形成一种亲和力、吸引力和形象力；对员工是一种小家庭文化，对员工要产生一种归属感、自豪感和荣誉感。
3、理念强化
企业的核心理念总结、提炼出来以后，不能简单地停留在企业的文件中，必须通过一系列的工作对员工进行强化，使员工做到“入眼、入耳、入脑”。具体工作可从以下几方面开展：一是召开企业文化建设工作动员会。企业文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同关心和参与，召开企业文化建设动员会，就是要让全体员工认同企业文化建设工作，营造一种人人参与的企业文化建设氛围，使企业文化建设工作，能够做到“落地、生根、开花、结果”。二是召开骨干员工座谈会，征求员工对企业文化建设工作的意见和建议。通过达一方式为员工参与企业文化建设工作创造一个双向交流的平台，一方面使员工真正参与到企业文化建设工作中来；另一方面，也进一步加强员工对企业文化的认同和理解。三是VI系统执行操作。在建立和完善企业VI系统的基础上，可根据各业务单位的特点确定不同地点的展示辞条，完成企业理念的展示工作。企业文化建设工作需要以一定的形式，通过各种不同的途径来体现和强化。推出VI导视系统，对外可以进一步传播企业的经营理念、服务理念，增强企业对客户的吸引力，完善企业的品牌形象；对内可以充分发挥企业文化的渗透作用，增强企业文化对员工的凝聚力，以文化力推动企业业务的持续发展。
4、认同消化
企业文化建设的最终的目标，是通过培育高效能的企业经营团队，以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。如何让员工认同消化企业文化，让企业文化“落地”，把文化力转化为竞争力，这需要把企业文化建设工作与企业的业务工作结合起来，避免企业文化成为“空中楼阁”。认同消化可从以下工作入手：一是典型人物的树立、学习和推广。可开展《我们身边的故事》作品征集活动。通过作品征集，挖掘发生在员工身边的对企业发展最重要的一件事；最难忘的一件事；最受感动的一件事；对企业贡献最大的人等。通过这些典型人物的事迹丰富企业精神文化的内涵，使员工在学习、认知企业文化时产生积极的、具体的联想，帮助员工更好地理解、消化企业的核心理念。二是优质服务月活动的开展。通过在员工中开展“优质服务月”活动，进一步加强员工职业道德教育和服务意识教育，在员工中树立规范服务、优质服务的服务理念，形成一种积极向上的风气，以提升企业的服务质量，树立企业良好的社会形象，培育健康的企业文化。三是神秘顾客制的启动。通过聘请“神秘顾客”，对企业的服务质量进行现场暗访，可以从顾客的角度，及时发现、改正服务中的不足之处，提高客户满意度，留住老顾客，发展新顾客；可以给企业员工以无形的压力，引发他们主动提高自身的业务素质、服务技能，改善服务态度，促使其为顾客提供更优质的服务；可以帮助管理者查找管理中的不足，拉近员工与企业和管理者之间的距离，增强企业凝聚力，从而达到内练功力，外塑形象的目的。四是开展“以文化力提升竞争力”的讨论，增强员工对企业文化与企业核心竞争力关系的认识。优秀的企业文化，既是一种生产力，同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力，具有极为重要的影响及推进作用，是企业核心竞争力赖以成长和发展的基石。员工只有理解了企业文化与企业竞争力之间的关系，并且认同企业文化，才能自觉地将企业的目标与自身的行为结合起来，企业文化才能成为企业持续发展的动力和竞争优势。
员工认同企业文化例子范文 第13篇
[论文摘要]企业文化在理论和实践中表现出的模糊性，源于人们对企业文化内涵和领域的宽泛化理解。明确企业文化的特定内涵和企业文化与企业制度的关系，有助于避免出现对企业文化认知的偏差。文章试图从社会学角度，从道德层面阐明企业文化与企业制度的关系，为人们准确认识企业文化的本质提供参考。
企业文化已为越来越多的人们所关注。然而人们在认识到企业文化重要性的同时，却常常对它本身的认识模糊不清，导致在企业文化的实践中出现偏差。出现这种情况，与人们对企业文化理解得过于宽泛有重要关系。任何管理形式都有它特定的内涵和领域，超越了这一界限，就会产生认知上的偏差。因此，准确理解企业文化的内涵，厘清企业文化与企业制度之间的关系，从道德层面上看待企业文化，对人们准确理解企业文化的本质是十分有益的。
一、企业文化有特定的内涵
企业文化研究中常见的现象是内容过于宽泛，涉及到企业管理的方方面面。从文化的角度来研究企业，与把企业文化看作是企业的管理方式，二者是有区别的。前者属于广义的企业文化，后者属于狭义的企业文化。问题在于广义的企业文化概念常常对人们准确认识管理中企业文化的特定内涵造成困惑：企业文化似乎成了无所不包的概念。任何一种管理方式一旦到了无所不能的程度，人们对它的认识也就必然是模糊不清的。其实，企业文化是有特定内涵的。
1．从管理发展历程看企业文化的特定内涵
从管理科学发展的历程看，每一阶段的管理理论都有它特定的研究范畴，并不存在“包罗万象”的一般管理。从早期以泰勒和法约尔为代表的“古典管理理论”，通过“时间动作分析”和“管理原则”，致力于提高工人的劳动效率和组织效率；到后来以梅奥、马斯洛等人为代表的“行为科学理论”，通过满足人的社会、心理需求，来调动工人的积极性；20世纪70年代，以巴纳德和西蒙为代表的现代管理学派，通过提出“社会系统理论”和“决策理论”等，着眼于现代组织的系统化管理和科学化决策。
20世纪80年代，以威廉·大内等人为代表的企业文化学者，在其代表作《理论》、《企业文化》等著作中，提出了以“价值观”为核心内容的企业文化理论。企业文化理论主要着眼于解决企业中人的精神世界方面的问题，用共同价值观来统一企业员工的思想，使员工关心企业，增加企业的凝聚力，激发员工的主动性和创造性。这里的文化内涵是显而易见的，是企业文化理论不同于以往管理理论的明显特征。因此，企业文化的内涵从一开始就定位于员工的思想领域，解决员工与企业的关系，以及员工的内在驱动力问题。
2．企业文化主要解决企业员工思想领域的问题
在企业文化理论产生之前，企业是通过企业制度规范员工行为、建立企业秩序的，这包括企业的领导体制、组织机构和规章制度。例如通过部门和岗位职责来明确员工的责任；通过规章制度来规范员工行为和工作方法，通过标准和程序来确定工作内容，等等。然而，组织和制度虽然能够约束人们的行为，却不能约束人们的思想，在员工的思想领域管理存在空白。人们来到企业不仅仅是为了谋生，还有精神需要，有思想追求，有归属感；人们在企业也不仅仅满足于被动工作，还要有主动精神，发挥创造性。企业仅依靠组织和制度并不能解决这些问题，在处理员工和企业的关系，形成企业向心力，激发员工的主动性和创造性等方面存在局限。
企业文化旨在通过建立共同的价值观、信念和行为规范来统一员工的思想，形成“上下同欲”的共识。企业文化的价值理念能够把员工从一个“社会人”逐渐变为“企业人”，解决归属问题。如日本松下电器公司对新员工都要集中培训，灌输松下的价值理念，使之先成为合格的“松下人”，然后再造松下的产品。企业文化的价值理念还能够激发员工的主动性和创造精神，深度挖掘人的潜在价值。如日本企业广泛开展的群众性质量管理活动，员工自发地组织质量管理小组开展质量攻关活动，提合理化建议。这是企业单靠组织和制度无法办到的。有些企业虽然赚了钱，却没有造就一个属于自己的企业，原因就在于没有解决好企业中“人”的问题，未能形成员工与企业荣辱与共的局面。
3．企业文化主要解决企业发展中凝聚力和生命力的问题．
企业文化对企业发展的作用是广泛和深远的，然而归结起来可以概括为两个主要方面：企业发展中的凝聚力和生命力问题。企业能否做大，原因很多，但一个不可忽视的问题是能否建立统一的价值观。当企业的发展规模不断扩大的时候，企业除了用组织和制度进行有效的控制，还需要通过企业文化的价值观来统一员工思想，形成凝聚力，做到大而不散。如海尔公司在其多元化的进程l中，每兼并一个新企业，总是企业文化先行，通过输入海尔文化来统一新企业员工的思想，这是它不断壮大的精神保证。麦当劳对它遍布全球的3万多家分店用统一的价值理念进行规范，这也是它兴旺发达的有力保证。
企业发展的另外一个问题，是能否长久。企业要长久发展，通常要解决三个方面的文化问题，第一个是企业之魂的问题，即是否有指导企业发展的正确的价值理念：企业如何正确对待员工．、对待顾客、对待经营伙伴，对待社会等；第二个是员工的归属问题，即能不能用正确的价值观念统一员工的思想，形成凝聚力和创造力；第三个是企业领导人的更替问题，当一位创业者领导企业走向成功后，在他身后能否留下文化遗产。文化是可以传承的，原来的领导人不在了，但只要他创建的文化还在，企业就能长久。像松下这样的知名企业，其创始人离去后仍能健康地发展，正是文化的传承作用使企业长而不衰。
二、企业文化与企业制度的关系
造成人们对企业文化认知困惑的另外一个问题，是企业文化与企业制度的关系。长期以来，很多教科书把企业文化结构归结为精神层、制度层和物质层三个层面。这显然是把企业制度看作是企业文化的一部分。这就涉及一个问题，企业文化与企业制度到底是一种什么关系?
1．企业文化结构带来的困惑
企业文化通常被认为是企业全体员工共同遵守和信奉的基本价值观、基本信念和行为规范。这是通常所指的狭义的企业文化概念。企业制度是为建立企业秩序而制定的一系列规范。它们不是一个层面的问题。本文认为，把企业文化结构归结为精神层、制度层和物质层的表述，仍然属于广义的企业文化概念。按照广义的概念，企业管理中的几乎所有问题都可以从文化的角度加以研究，这本身无可非议，但它容易造成人们对管理中企业文化认知的困惑-．-企业文化也包括企业制度，它们岂不成了一回事?要厘清企业文化与企业制度的关系，仅从管理学本身并不容易说清楚，我们可以换个角度来加以分析。
2．从社会学得到启示
按照社会学的观点，一个社会要建立稳定的秩序，通常要有一套约束人们社会行为的规范体系，主要表现在三个层面：法律、道德和习俗。法律是由国家制定的、具有强制性的行为规范，对那些试图违法和违法的人实行威慑和制裁，以保持社会秩序的稳定。这是约束性最强的一种行为规范。与法律相比，道德调整人们社会行为的范围更加广泛，法律管不到的地方，道德可以管；道德不具有强制性，它靠社会舆论干预不道德的行为从而形成一种约束力，通过人们的内控行为进行自我约束。对维持设会秩序来说，道德更为重要。在法律和道德之外，约束力最弱的是习俗，也称风俗习惯，它不像道德那样具有是非、善恶和对错的评判标准，而是长期以来逐渐形成的，对人们相互沟通、交往、共同生活有一定的约束作用。整个社会正是由这一套约束体系维持着基本的秩序。
企业作为社会的基层单位，也是一个小社会；要维护组织的一致性也会有一套适合其自身发展的约束体系：企业制度、企业文化和非正式组织关系。与社会的法律相对应，企业组织也需要一种具有强制性的企业制度来维护组织的秩序，如通过组织机构确定其成员的职责、通过规章制度来规范员工的行为和办事规则。为了严明纪律，对违反制度的组织成员要追究责任和予以处罚。无论何种行业，要维持企业正常的秩序，都需要制定相应的企业制度来保证企业的正常运行。这是所有企业都具有的，不同的只是制度的完备程度和执行力度的差别。
然而，在企业组织中通过严格的制度来规范员工的行为，只是建立企业正常秩序的基本途径。正像法律有局限性一样，企业制度并不能约束企业员工的所有行为，特别是在人们的思想领域，仅靠制度的强制性并不能奏效。这就需要通过企业文化来实现。企业文化的核心是价值观，价值观是企业成员对事物或行为的好坏、善恶、对错的一致认识。这与社会道德具有相似的性质。道德通过扬善弃恶来约束人们的行为符合道德的规范要求；企业文化则是通过正确的价值理念来统一员工的思想，使之行为符合企业规范的要求。除此之外，与社会习俗相近的是企业的非正式组织关系及其传统习惯。
3．企业文化与企业制度不是一回事
由上述分析可以看出，正像法律与道德不同一样，企业制度与企业文化虽然有紧密的关系，但二者不能混为一谈。企业制度通过带有强制性的规范来约束员工的行为，体现的是一种“硬性规定”，其作用是直接的，企业文化则是通过价值观念来统一员工思想，产生的是一种自觉的行为，其作用是间接的，它以人们的思想作为中介；企业制度所要达到的是维护企业正常的工作秩序，以提高工作效率，企业文化所要达到的是员工与企业同心同德，增强凝聚力、发挥主动性和创造性；制度的执行需要监督，文化管理则省去了监督的环节。
企业文化与企业制度是在同一管理领域的不同层面：企业制度表现为一种“硬管理”，是企业正常运行的基础，企业文化则表现为一种“软管理”，是其上层建筑，着眼于深层的企业建设；没有健全的制度化基础，不会有完备的企业文化，不可否认企业制度对企业文化有保证和支撑作用，但不能因此而将它们看作是一回事。几乎所有的企业或多或少都建有企业制度，但不是所有的企业都建立了企业文化。缺少文化的企业仅仅建立了企业的正常秩序，体现的是一般境界的管理状态；而只有建立了深厚文化的企业才真正体现了“以人为本”的现代管理境界。
三、企业文化具有道德属性
道德作为社会文化的重要内容对建立社会秩序起着非常重要的作用，它与法律相比更强调自觉，因而德治社会高于法制社会。同样，对于企业来说，加强企业文化建设，用价值理念管理企业，要比企业制度有更高的境界。认清企业文化与道德的关系，对于企业文化实践具有重要意义。
1．企业文化与社会道德具有相同的性质
道德作为一种意识形态着眼于人们的思想领域，通过道德观念来发挥作用。企业文化则着眼于企业员工的思想领域，通过价值观念来发挥作用道德具有是非、善恶和对错的评判标准，企业文化的价值观则是企业成员对事物或行为的好坏、善恶、对错的一致认识，二者的评判标准是相近的。道德与企业文化不同的地方在于，道德观念对于整个社会来说标准是相同的，企业的价值观则因企业不同、取向各异表现为不同的理念。例如，惠普的价值观是“尊重和关心每个员工”，诺世全的价值观则是“服务顾客重于一切”，而沃尔玛则是把“超出顾客的期望”作为自己价值理念的。正是这种不同的价值取向把一个企业与其他企业区别开来，彰显出不同的企业个性。
道德的规范功能是通过社会舆论对道德的干预由内化而起作用，即通过反复不断地对人们的行为做出是非、对错的评价，逐渐在人们头脑中形成一定的道德观念，进而成为人们控制自身行为的内在标准。企业文化本质上也是一种约束，它把人们观念各异的思想统一到企业共同的价值标准上，其发挥作用的过程与道德相同：企业文化通过营造价值一致的企业环境氛围，形成组织舆论，对违反企业价值观的行为进行干预，通过不断的是非、，对错的评判，使组织成员逐渐形成企业倡导的价值观念，成为他们自我约束的内在标准，进而变为自觉的行动。让员工自我约束是企业文化的本质，这与道德的本质是相同的，也是文化管理高于制度管理的标志所在。
2．认识文化管理具有道德属性的意义
把文化管理与道德约束相比较有助于认识企业文化的本质，扩展文化管理的视野，从社会道德规范的视角来看待企业文化在企业管理中的定位，而不是把企业文化看作是一般的企业道德问题。企业作为社会的一个微观环境，它也会像社会那样存在不同的管理层面，企业文化与企业制度有其各自的功能领域，二者不可混淆。因此，需要明确这样一种认识：忽视文化管理的企业存在管理上的重大缺失，它会形成企业制度之外领域的管理真空，从而忽视解决企业中的“人”这一根本问题，为企业发展留下隐患。
将企业文化看作是一种道德约束，就要把企业文化与企业管理的其它内容相区别，把文化管理的焦点聚集到企业员工的思想领域，重点放在统一员工的价值观念上，着力解决员工的归属感、主动性和创造性问题；着力解决企业发展中的凝聚力和生命力的问题。避免将文化管理泛化为一种普遍适用、无所不包的管理形式，澄清人们对企业文化的模糊认识。思想决定行为，有什么样的思想观念就会产生什么样的行为模式；企业要把员工的思想引导到实现企业目标的方向上来，通过价值理念渗透到日常工作中去。
将企业文化看作是一种道德约束，还要把文化管理与企业制度管理区别开来。企业制度的强制性(对行为的直接作用)与企业文化的自觉性(对行为的间接作用)是将二者区别的基本标志。在建设企业文化时，要把那些属于价值理念的内容与约束人们行为中带有硬性规定的内容相区别，厘清它们之间的界限。在加强企业制度建设的同时，完善企业文化建设，形成以行为约束为主和以思想约束为主两个层面的规范体系，二者互为依存，相互促进，把制度的强制性和文化的自觉性有机地结合起来。
员工认同企业文化例子范文 第14篇
关键词：
中小企业；企业文化；对策研究
中图分类号：
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）12001602
近年来，中小企业已经成为我国经济的主要层面，在我国企业中总数达到了90%，工业总产值和实现利税分别占全国企业总数的60%和40%左右，并向社会提供了75%的城镇就业机会，但同时也面临着严峻的考验，据统计我国中小企业的平均寿命仅为年。
哈佛大学教授特雷·迪尔和麦肯锡顾问阿伦·肯尼迪曾对美国近80 家公司进行过调查，发现企业文化是企业持续经营的原动力。因此我国的中小企业要能够持续经营，并发展壮大，就必须具备长久的动力，而动力的源泉则来自于企业文化的建设。
在研究过程中，我们发现我国关于中小企业文化建设的文章不多，且大多数研究侧重于理论层面，研究的操作性、实用性、针对性不强，因此本文希望能在中小企业文化建设对策方面提出更具有实用性、操作性和针对性的建议。
本课题组成员通过亲自走访长三角地区的外贸、零售、生产、服务行业的一些中小企业，获得了中小企业在文化建设方面的第一手资料，并与企业共同探讨了企业文化建设的对策。
1企业领导需转变理念
在对企业进行走访的过程中，我们发现中小企业的领导对于企业文化的重要性普遍有着较高的认识，绝大部分的领导都认可企业文化对企业的发展有促进作用，但在企业文化建设方面采取的力度各不一样。有的企业领导认为，中小企业目前需要赚取更多的利润，留住人才，企业文化则需等企业发展到一定规模才需要建设；有的企业领导认为企业文化的建设需要花费一定的人力、物力，目前企业资源不够充足，没有能力进行企业文化建设；有的企业领导则非常重视企业文化的建设，为此专门在人力资源部门下设培训部，进行企业文化的建设。在与企业领导者深入交流之后，我们发现企业领导者不愿进行企业文化建设的根本原因在于经济利益，即认为建设企业文化不会立竿见影地给企业带来实际收益，反而要消耗企业的经济利润。
事实上，企业文化的建设并不是指企业之前没有文化，恰恰相反每个企业自其成立之日起就已经形成了其特有的企业文化。因此，我们认为企业领导者首先必须认识到企业文化的建设并不一定是要付出经济代价的，企业领导者做到以下方面也可以促进企业文化的建设：
（1）善于总结，精于提炼。精神文化层是企业文化建设内容之一，每个企业只要能生存下来，其企业文化在现阶段必定是适合企业发展的。因此，企业领导者要善于总结自己的成功经验，并进行提炼，讲给员工听，潜移默化，使员工产生共鸣。如在走访过程中，我们发现一家企业的老板特别善于讲他的创业故事，该公司从基层员工到高层管理者对其创业史耳熟能详，并由衷钦佩，且在工作中都以向老板学习自豪，这就很好地在精神层面上促进了企业文化的建设。
（2）身先士卒，言行一致。中国有句古语叫做“说得好，不如做得好”，同样，企业领导本身的行为就是企业文化在企业中贯彻实行的一个标志，即企业领导在做各项决策的同时，也在塑造企业文化。因此，企业领导希望企业具有什么样的企业文化，那么他的决策和行为必须要和他提倡的企业文化的精髓要一致。例如，在走访过程中，我们发现一家企业的老总希望其员工能充满干劲、以厂为家；因此他身先士卒，每天都主动加班，很好带动了高层领导、中层领导和基层员工都主动加班的企业文化建设。
2建设与企业相匹配的企业文化
在走访过程中我们发现，将近50%的中小企业领导具有专科以上学历，他们在关注企业业绩增长的同时，也非常关注企业未来的发展，并尝试通过企业文化的建设来增强企业的核心竞争力。但与此同时，这些企业领导也陷入了一个误区，他们总是希望通过学习其他优秀企业，尤其是成功的、大型企业的文化来照搬照建自己企业的文化。事实上，每个企业所在行业、规模、员工素质等都是不一样的，所以盲目照搬其他企业的文化建设是不正确的。例如，我们走访的一家中型制药企业，企业领导意识到企业文化建设很重要，然后轰轰烈烈地开展企业文化建设，然而很遗憾的是当初该企业借鉴的是“华为”的企业文化，但是两种公司所处行业、经营模式、员工素质是完全不一样的，所以导致此次企业文化的建设以失败告终。
如前文所说，一个企业在其成立之初就已经具有了其特有的企业文化，因此，中小企业在进行企业文化建设时一定要在已有的企业文化基础上进一步改进。如，我们走访中了解的一家中型服装连锁企业，他们很好结合其行业、规模、员工素质等特性（注：零售行业较辛苦，员工流动性较大，销售时需要员工能随机应变），精炼其原有的企业文化，最终形成“勤奋务实，善变求新”的企业文化理念，并通过开展对新员工入职培训、中期的军训等一系列活动来夯实企业文化的建设，取得了良好的效果。
综上所述，我们认为中小企业在建设与企业相匹配的文化时要做到以下几点：
（1）提炼企业优良的传统；
（2）分析企业经营现状和特点（行业、规模、员工素质等）；
（3）找出企业急需解决的问题或发展瓶颈；
（4）调查企业现有企业文化的适用性；
（5）总结提出现阶段企业文化建设的内容。
3完善企业制度为企业文化建设提供有力保障
企业文化的建设不是一时的冲动，而是细水长流、潜移默化地过程，要让企业文化的建设切实有成效，必须建立相匹配的企业制度，来塑造和规范员工的行为符合企业文化建设的要求。
改进人员提拔制度
在走访过程中，我们发现中小企业的人员流动率是比较高的，而能留下的员工一般而言对企业文化的认同度较高。通过了解，我们发现员工自动离职的原因主要有两个：薪酬不满意和觉得提升无望，而究其深层次原因则是员工对企业文化的不认同。我们认为企业的提拔制度一定程度上能引导员工遵守企业文化，又使得不认同企业文化的员工自动离职。因此人员提拔制度是建设企业文化的基础，中小企业要改进提拔制度，并进行合理运用。
首先，企业相关部门要建立一套选拔制度，确保提拔的是认同企业文化的员工。如走访中的一家中型的零售企业，他们需要的员工是能吃苦耐劳，认同企业价值观的，因此在员工工作一个月后，会对新员工进行十天的集中军训，新员工可以选择参加，也可以不选择参加；在新员工参加军训期间，该企业各部门主管会挑选合适的人员作为其储备干部进行培养，这就保证了其储备干部的梯队成员都是认同企业文化的。
其次，绝大多数中小企业的领导（老板）会干预人员提拔，那就要求中小企业领导在提拔人员时务必不能与所倡导的企业文化相违背。如果企业倡导创新理念，那就要将创新能力作为提拔的标准，否则企业文化建设就会功亏一篑。例如，走访中的一家中型制药企业，倡导创新（研发）的企业文化，但是其领导在提拔人员是不是根据研发成果，而是根据员工的学历对其进行选拔，这导致其研发能力一直停滞不前，该企业的企业文化也就变相成为“学历即研发能力”的企业文化。
精心设计薪酬制度
企业文化的建设需要有相匹配的薪酬制度，薪酬制度的强有力支持会促使员工更好地接受企业文化，同时也能以强化员工价值观的形式反作用于企业文化的建设，为员工指明努力的方向。反之，光强调企业文化的建设，而缺乏相应的薪酬制度，则会让企业文化建设流于形式。
例如，走访中的一家小型的外贸企业，希望能建成员工乐于奉献，主动加班的企业文化，且企业领导也做到了带头加班，但是员工的额外加班却没有相应的加班工资，导致员工怨声载道，不愿意加班，即使是在加班，其工作效率也很低。但是另外一家中型的物流企业，也提倡员工敢于吃苦，主动加班的企业文化，但该公司的薪酬制度设计与其倡导的企业文化相一致，即工作时间段在晚上21：00—凌晨6：00的员工月薪要比18：00—凌晨3：00的员工月薪高出400元，并规定即使加班一分钟也要给员工计算加班工资。很明显后者的企业文化建设会比前者的企业文化建设更有成效。
对此，我们建议中小企业的薪酬制度要做到以下几点，从而与企业文化建设相匹配：
首先，薪酬制度要与所倡导的企业文化相一致。例如，鼓励加班文化，那加班要给予员工工资，工资增加则进一步强化加班文化；鼓励创新，那要对员工的创新给予一定的经济支持，如走访中的一家中型制造企业，一直以来致力于建设创新的企业文化，多年未有成效；今年一月企业管理者进行薪酬制度改革，决定在车间成立创新小组，并给予每个小组1000元的启动资金，如有成果，再给予奖励；政策实施半年来，企业员工进行业务创新的氛围明显增强，并已经出现了一定成果。
其次，要巧用绩效工资。通过走访，我们发现绝大多数的中小企业都有绩效工资部分，但这部分工资很大程度上流于形式，变相成为了固定工资，并未起到对员工的激励作用，因此企业在设计绩效工资时一定要与企业文化建设的目标相结合，使绩效工资能促进企业文化的建设。如走访中的一家小型电子商务企业，“团结合作”是其企业文化理念之一，该公司每月发放的绩效工资除了与个人业绩相挂钩外，还与员工所在团队的业绩相关联，这样就促使员工注重团队合作，推动了该企业的文化建设。
善用各种资源，健全培训制度
培训制度的健全能增强员工对企业文化的认同感，是企业文化建设的有效途径之一。目前中小企业面临的最困难问题是缺乏培训资源，即培训资金和培训人员。对此，我们认为资金充裕的企业可以成立培训部门或聘请外部的人员对员工进行培训，对于资金困难的企业应该利用社会上的各种资源，积极开展培训工作：
首先，利用好政府资源。目前，各地政府在对中小企业扶持方面的做法各不相同，我们发现有些政府部门非常重视对企业领导者和员工的培养，有多项扶持政策，如无偿给予中小企业领导者培训的机会，拨发专项资金用于企业员工的各项培训等。因此，中小企业要积极了解政府的各项政策，从而借助政府的力量帮助自己开展培训活动。
其次，利用高校资源。现在的高等学校都非常注重老师社会实践和服务社会的能力，老师们也希望能有机会到企业实践，因此中小企业可以积极联系当地的高等学校，通过向老师提供社会实践的机会，利用高校教师的资源对员工进行培训。
参考文献
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[6]中国中小企业人力资源管理白皮书[EB/OL].http：//.
员工认同企业文化例子范文 第15篇
（一）中小企业的界定
在《_中小企业促进法》中，中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业的地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。如工业企业的中小型企业标准为职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。交通运输业的中小型企业标准为职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其他不同类型企业对其界定也各不相同。
（二）企业文化的概念
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它对企业全体员工的思想、行动具有导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用和规范作用。
随着以知识、信息技术、网络技术等新兴技术为主要内容的知识经济的兴起，文化力日成为企业竞争力的核心。作为国民经济重要组成部分的中小企业，面对知识经济时代的挑战和机遇，应及时实现文化创新和发展，消除既有文化中的消极成分，真正建立起与时代“脉搏”相适应、富有生命力的企业文化。
二、中小企业塑造企业文化的必要性
（一）推动和提高企业竞争力
企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业的竞争力可分为三个层面：一是产品层，包括产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；二是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；三是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。
（二）塑造良好的企业形象
企业形象是企业文化的重要内在体现。企业文化的创新是企业形象塑造的基础，良好的企业形象的塑造又有助于企业文化的升华。企业的形象是企业文化的重要指数，是企业创造品牌的关键，是企业走向成功的基石。
（三）促使企业可持续发展
企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被企业未来人确认，企业未来人又具有自我批判、延续和发展的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。
（四）网罗人才、留住人才的制胜法宝
知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业的人才争夺战中，真正起关键作用的是企业的企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化进行了解、认识，选择适合自己发展的公司。某种程度上说很多人才都是因为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。
三、我国中小企业企业文化建设存在的问题
中国中小企业的发展从总体上看尚处于初级阶段，大多数中小企业竞争力较弱，根本原因是缺乏具有企业个性的企业文化。此外，国内对于中小企业的发展问题，更多谈到的是要科学管理，提高管理水平，很少有人提倡中小企业要注意文化的建设。
（一）管理者和员工对企业文化的认识不足
我国对企业文化的认识，无论在理论还是在实践上都处在一个相对比较新的时期，在这一时期由于大家的认识不一，对企业文化内涵的理解都不尽相同，这种状况导致中小企业的管理者和员工对企业文化存在认识上的误区：有的认为企业文化是大企业的专利，只有大企业才有能力，有资格谈企业文化；有的认为企业文化在企业中起不了什么作用，只是成功企业的面子而已――成功企业才有企业文化；还有的认为企业文化就是在企业中增加一些文化气息，如张贴一些标语，搞一些文娱活动等等。这样的认识会使中小企业不去构建企业文化或去盲目构建企业文化。
（二）企业制度不科学
“没有规矩，不成方圆”，企业文化建设一定要有制度保证。我国现在的中小企业大多数是家族企业，在这些家族企业中，大多数是家长决策，家族企业用人往往是用人唯亲，不是用人唯贤，当这些人上岗后，企业的规章制度对他们不起作用。这种认人唯亲的用人制度产生不公平的竞争制度,导致企业人心不齐，人才流失。
（三）传统文化中的惰性思想对现在企业的影响
有人说：“中国的传统文化既是一笔巨大的资源财富，也是一个不小的文化包袱”。这些“包袱”主要有如下一些惰性思想的影响：存在“大一统观”思想与实行行政化管理，自从秦始皇建立起高度统一的集权国家以后，“大一统”便在华夏大地徘徊了两千余年，而进入了社会主义社会以后，由于计划经济体制的确立，这种观念非但没有绝迹，而且进一步得到了强化。由于管理模式上的“大而全”、“小而全”，使中小企业患有各种常见病:如中小企业内部各种机构重叠，人浮于事；手续繁多，信息流通慢等。同时我国传统文化中的等级观念、宗法思想对中小企业文化的渗透之深，影响之大越来越明显的成为中小企业现代化的阻碍力量。上述传统文化在现实世界中，到处可见到其影子，对我国中小企业文化的进步产生着极大的负面影响。
（四）缺乏必要的理论指导和制度规范
中小企业文化研究还处在发展的初级阶段，还缺少系统完整的企业文化理论，以至在构建中小企业文化的过程中缺乏必要的理论指导。有的中小企业对中小企业文化的认识失之过宽，认为是可望不可及的东西，认为在现阶段还不宜推广；有的中小企业对中小企业文化的认识又失之过窄，认为增设文化设施，开展文体活动就是中小企业文化；也有的中小企业把中小企业文化建设看得过于简单，认为提出几句响亮的口号作为中小企业精神，写在纸上，贴在墙上就行了，满足于表面文章，不愿花大力气，下苦工夫。这也是目前重塑中小企业文化必然遇到的问题。
(五)领导者素质有待提高
我国中小企业以其旺盛的生命力从体制外到体制内逐渐发展壮大，向社会证实了他们的能力、魄力、胆识和才气，并有了今天在国民经济中不可低估的地位和作用。虽然不同时期的中小企业家所处的体制背景、政策环境、机会与挑战各不相同，他们的性格特征和素质也差异万千，但纵观他们的创业历程，却可以从中寻出许多共同的特点，正是这些特点，才使得他们从无到有、从小到大，成为中国企业界冉冉升起的希望之星。然而另一方面这个企业家群体却仍然不够成熟，这使得一些中小企业昙花一现，“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”成为我国企业界的一大特征。很多优秀的中小企业家业绩曾经无比辉煌，后来却日渐陨落，在为他们扼腕痛惜之余，我们也发现固然影响企业的成败有很多因素，甚至是很偶然的因素，但中小企业家们自身的某些特点却也是导致中小企业创业者成功或失败的关键原因。
四、中小企业塑造企业文化的措施
（一）吸收传统企业文化精华
儒家文化思想是中国封建社会的统治文化思想，讲求修身，齐家，治国，平天下，其实质是伦理文化、道义文化，主要以“仁、义、礼、智、信”等价值观念来调节人们的行为和利害冲突。现代中小企业的价值观应是义利并重，守义取利，即在遵守社会公德和国家政策法规的前提下，尽可能地提高经济效益或追求利益最大化。前者是对中小企业“义”的基本要求，后者则是利的集中体现，二者的统一则是现代中小企业最基本的行为规范。
（二）加强中小企业企业家队伍素质建设
著名经济学家熊波特将市场经济看作是企业家经济，并认为企业家是现代经济发展的主体，如果这一命题成立的话，我们当然也可以说，中小企业家是现代中小企业文化的主体。因为，现代中小企业制度及其效率能否发挥的一个重要条件是，能否在中小企业中形成积极进取的中小企业文化。而中小企业家在中小企业文化中起着创造者、培育者、倡导者、指导者和激励者的角色。中小企业家是中小企业文化建设的龙头，历史赋予当今中小企业家的任务，不仅是做创造物质财富的“发动机”，而且要做中小企业文化的开拓者，要善于运用文化手段去塑造中小企业形象。目前，需要做的工作是，要进一步深化中小企业改革，为中小企业家队伍的成长创造有利的社会条件。
（三）确立企业文化品牌战略
要想建立适合自身的企业文化或者使企业文化发挥应有作用，必须先确立企业文化品牌目标，把企业文化当作品牌来经营，这样才能保证上下一心，保证企业文化建设和企业经营发展保持同步，并相互支撑相互促进。同时，把企业文化当作品牌来经营，突出了企业文化建设的重要性，也为企业吸引和保留人才奠定了坚实的基础。
（四）保证企业制度与文化的一致性
保证企业的各项规章制度与企业文化的一致性.这样可以形成规章制度对企业文化的一种外在保护，通过规范员工行为进而保障企业文化战略的实施。同时还要加强企业文化的制度建设，保持企业文化的一致性和连续性。企业文化也需要制度保护，而且优秀的企业文化总是和完善的保障制度联系在一起的。部分企业文化可能因为管理层的变动而可能遭到较大改变，造成企业文化建设的脱节，这就要求企业文化需要一定的制度来保障其在企业管理层或者经营方式等变更时能够“固本”，从而使得生产经营稳步持续进行。
（五）奉行人为本管理理念
优化人力资源并奉行以人为本管理理念，充分发挥员工在企业文化建设方面的积极参与作用。优秀的人力资源是良好的企业文化的基础，对企业文化建设具有先天优势，有助于减少企业文化建设过程中的人力财力成本。企业员工作为企业文化的载体，直接关系到企业文化实施的效果。因此，企业文化要兼顾到员工的要求，做到以人为本，得到员工的一致认同方能确保企业文化的实施以及发挥其应有作用。
员工认同企业文化例子范文 第16篇
没有永远成功的企业，只有时代的企业，文化的传承需要一代代去继承，但继承的方式可能会随着时代的变化进行形式上的改变，比如就像我们读书一样，以前我们会手捧一本书去读，现在的读书方式变成了一个APP，比如樊登读书会就是让每个中国人不断的去读书，践行书香中国全民阅读，读书方式方式了改变，不一定去看书，可能变成了APP听书，形式发生了变化，但是对文化的推动依旧没有变化，初心没改，相反新方式读书的热情更高，一年读50本书不是问题，读书点亮了我们的生活，让更多的人发生思想改变，企业文化也是这样一个过程，传承中需要不断创新，需要迭代。
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员工认同企业文化例子范文 第17篇
论文关键词：企业文化 企业管理 人力资源管理
论文摘要：企业管理是对与企业经营有关的所有方面进行系统的管理，企业管理的核心是人力资源的管理。而一个企业的企业文化会影响到企业管理的方式和效果，同时企业管理也处处体现着一个企业的文化。本文将会分别对企业文化及企业管理进行介绍，同时阐述两者的关系，并为企业如何树立企业文化提出相关的建议。
企业文化对于一个企业的生存与发展至关重要，尤其影响到企业的管理。所谓企业文化，指的是企业在自我成长的过程中所产生的文化积淀，如果说企业的规模与盈利能力是企业的硬实力，那么企业文化就是企业的软实力。企业文化如同企业的灵魂，企业的每一方面都在它的影响下。同时，企业的行为方式也反映了企业的文化，总之企业文化无处不在，却又无影无形。企业管理是对与企业经营有关的所有方面进行系统的管理，企业管理的核心是人力资源的管理。而一个企业的企业文化会影响到企业管理的方式和效果，同时企业管理也处处体现着一个企业的文化。
一、企业文化概述
（一）企业文化的内涵
企业文化的内涵是指一个企业中所有员工都认可的企业观念，这种观念可以是一种价值观或者是对某些企业行为方式的普遍认同，企业文化反应在企业的方方面面，大到企业的办公场所，小到企业的标志的选取，处处都有企业文化的影子。如果说企业的规模与盈利能力是企业的硬实力，那么企业文化就是企业的软实力。每一家企业随着企业的不断成长，都会有自己的文化，都会形成自己的一套价值观和行为方式。
虽然，每个企业都有自己的企业文化，但是不同企业的企业文化的成熟程度却不同。有的企业历史悠久，所生产的产品已经有固定的消费群体，有自己的品牌，这样的公司的企业文化往往深入人心。比如在手机行业，稍微熟悉手机的消费者不用看手机上的品牌标志，只要看机型就大概知道这款手机是哪个企业生产的。三星手机的外形通常比较美观，而诺基亚手机通常更实用，苹果手机的流线型机型更是与众不同。
（二）企业文化的管理作用
企业文化可以对企业的员工进行管理，如果说企业的管理部门所进行的人力资源管理是一种硬性的管理制度，那么企业文化就是一种软性的管理方法，它是通过员工的潜意识自发形成作用的。当员工处于某一意识群体中，其独特性就会被弱化，取而代之的是对群体行为的模仿，而这种群体行为的形成正是企业文化的作用。如某企业所有员工都认为迟到早退是非常难以忍受的行为，那么单个员工在这个群体中都会被这种想法所感染，原来很容易迟到的员工也就不再迟到了。这就是企业文化的管理作用，它通过群体的某些认同对员工的行为产生特定的影响。比如某公司特别崇尚自发加班行为，上至经理下至普通员工都会在下班后自发加班两个小时，发展到最后，每个新来的员工都会按照这个模式进行下去，并且形成一种行为理念。这种企业文化对企业员工的激励作用非常之大，胜过颁布任何成文的规则。
有些时候，企业文化的管理作用更体现在企业产品品牌建立上。比如苹果公司的创新的企业文化，使得公司的产品设计人员在设计产品时大胆创新，引领时尚潮流，创造了苹果的神话。企业品牌的建立过程中，企业文化对员工的激励起了很大的作用。
二、企业管理内涵
企业管理的核心作用主要是人力资源管理，人力资源管理表现在两个方面，一方面是表面上的员工招聘、培训及对员工工作能力的考核，另一方面则涉及到更深层次的企业文化的建立，包括企业的员工的激励机制，员工的行为特点及领导的风格。 转贴于 三、企业文化与企业管理的关系
（一）企业文化指导企业管理
企业文化对企业管理起到指导作用，使得企业能够得到良性发展。
1、可以提升企业的组织结构
企业的组织结构体现了企业的价值观，正确的价值观可以改善企业的组织结构。比如，一个以创新为基本理念的企业，其产品设计部门可能会由企业的董事会直接领导，这突破了普通的企业管理模式，更有利于企业创新和企业品牌的建立。
2、企业文化指导人力资源管理
人力资源管理的第一个层面是人员的招聘与培训，那么成熟的企业文化可以提高员工的招聘质量。在招聘过程中，不仅对面试者的学历及工作经验进行评估，还要对工作人员对某些事物的认识进行考核。比如某大型房地产中介公司，其企业的理念就是与客户成为朋友，所以其在招聘时就会问求职者一个共同的问题就是“你认为在营销过程中最重要的是什么？”招聘过程只是对企业文化的初步体现，企业还可以在对新招聘人员的培训过程中向员工灌输企业的文化，使员工建立群体意识。
员工认同企业文化例子范文 第18篇
在企业利益的分配中，企业与员工之间看起来似乎是对立的关系，双方在玩一个“智猪博弈”的游戏，一方多得了另一方就会少得；尤其作为企业方，似乎永远处在被动的位置，永远占不到先机，那么企业究竟应该如何与员工玩一场双赢的游戏呢？
从“智猪模型”谈起
博弈论里有一个经典的模型――“智猪模型”。在这个模型中，有一大一小两头猪同在一个长方形的猪圈内，在远离食槽的一端安装有一个控制猪食供应量的按钮，在每次进食前，至少要有一头猪过去按按钮，他们才能获得食物。模型还假定：每按一次按钮可出10单位食物，但按按钮要付出2个单位的成本。这时，大猪小猪都有两个选择：按按钮或者等待。如果大猪按按钮，小猪等待，大猪可得食7单位，扣除成本后得净利5 单位，小猪得净利3单位；如果小猪按按钮，大猪等待，大猪得净利9单位，小猪得食1单位，扣除成本后收益反而是－1单位；如果两猪同时去按，大小猪各得7 和3个单位，扣除成本后，各得净利5和1个单位；如果谁都不按，则无食可吃，收益皆为0。
这个模型就是为了解释博弈过程中的策略选择问题。那么小猪怎样做才是最优策略呢？如果去按的话，会有两个结果，一个是获得1个单位的净利，一个是亏损1个单位净利；如果等待的话，要么能得3个单位的净利，要么就是什么也得不到（没有亏损）。所以，在这样的情况下，小猪采取等待是一个优先采用的策略，因为这样它能保持利益最大化。
那么大猪的最佳策略是什么呢？在小猪选择去按的情况下，如果大猪也跟着去按，它能得5单位净利，结果并不算太好；这时如果大猪不按，就能得9单位净利。所以，这时大猪等待反而比按的结果好。在小猪选择等待的情况下，大猪按，则可得5单位净利；如果等待就什么都没有。这时大猪按比等待的结果好。这样，对于大猪来讲，有时按能获得好结果，有时等待能获得好结果，这需要看小猪采取什么样的策略，进而自己再采取相应的对策。因此，在这个博弈的过程中，小猪始终握有主动权，大猪则是被动的，没有先机的。
企业是“大猪”，员工是“小猪”
大猪和小猪的策略选择问题其实也是员工和企业如何做到共同良性发展该思考的问题，因为企业和员工实际上也是在进行一场博弈。在这个博弈过程中，企业和员工各自处于什么样的位置，到底怎么做才能占得先机？企业要发展必须依靠员工，特别是优秀员工。如果一个企业里整个氛围不好，员工不能安心工作，没有动力发挥自己的最大潜力积极为企业做贡献的话，企业的战略目标就难以实现。而员工如果对企业不满意，大不了一走了之，另谋高就，但这对企业来说，员工的离职，特别是关键员工的离职，损失的可能不仅仅是之前对这名员工的招聘、培训成本。因为企业是一个系统，某一个关键员工的离职必然会使得系统的其中一个要素或流程的一个环节出现问题，严重的还可能影响整个组织的运行；如果这名员工加入竞争对手的企业，还可能泄露本企业机密，加强竞争对手的实力。另外，重新招募新人也不是一件容易的事情，需要面临付出高昂的成本。
通过分析可以看出：在企业里，员工可以等待，但企业不能等待，因为企业就像大猪，员工则是小猪，员工具有绝对的优先选择权。所以，企业作为大猪必须首先采取行动，通过建立合理的管理与激励机制，给员工提供良好的成长环境和条件，营造一个和谐的人力资源环境，在企业和员工共同认同的框架内合理解决利益和冲突，这样才能最终达到企业和员工共同发展的目标。
普天研究院三个措施让企业与员工双赢
普天研究院在促进员工和企业共同发展方面做了很多努力，主动采取了以下三方面的行动提升员工满意度，创造良性和谐的人力资源环境。
玩一个增和而非零和的游戏
按照一般思维，企业和员工之间分蛋糕，如果员工分得多一点，企业就只能少分一点，这就成了一个固定的、僵化的零和游戏。而实际上企业是一个平台，只有在企业和员工双方的共同努力下，将这种零和游戏变为增和游戏，使员工的能力得到不断提升、智慧和创造性得到不断发挥，才能不断地给企业带来丰厚的利润。如果企业的利润是年年增长的，在一个利润呈指数增长的过程中，即便企业只拿到利润的40%，哪怕永远只拿到40%，但若基数一直在增长，这个40%就会远远比一个固定僵化的小蛋糕的60%，甚至80%还要多。所以，企业要抱着这样一个理念：要善待员工，要给他们所需要的东西，对他们所做出的贡献以承认和报偿，只有这样，企业才会从中获得更大的回报。
落实到具体的人力资源管理中，就需要提供有竞争性的薪酬待遇，再加上科学的晋升激励机制。比如普天研究院在深入研究了组织结构、员工职位价值，以及员工职业生涯规划这些好的经验和理念之上，建立了全员职位体系，设有非常系统化的职位系列，包括3大岗位系列、13大职务类别，
每个职位里面，都分了不同的级别，大级里面有不同的小级。大级之间、小级之间的晋升通道都清晰畅通，而且每个职位的提升都有客观评价依据和要求，评价机制也很健全。因此在任何一个岗位上的职工，都可以看到通过自己的努力下一步可以走到一个什么样的位置，这对员工的职业发展起到了非常积极的激励作用。
做一个煽情高手，激发员工的热情
要激发员工的激情，需要构建良好的企业文化。用企业文化来激励，有时比薪酬激励效果好且成本低。在中国普天的企业文化下，普天研究院还有自己的亚文化，可用16个字来概括：持续创新，卓越服务，尊爱团结，敬业奉献。
具体来讲，普天研究院提倡一种“家文化”。领导要像家长一样关心每个员工，让员工在企业里感觉到家的温馨，得到一种归属感。比如，每年春节，研究院都会有几十人、上百人加班，集团总裁、副总裁都会在此期间到一线看望加班的员工；日常晚上的加班更是普遍，几乎三分之二的人都在加班，而研究院会为加班的员工提供品种丰富的晚餐及夜宵。再如，工会每年还会组织丰富多彩的活动，篮球、羽毛球、足球、游泳、网球，还有瑜珈等各种各样的健身俱乐部常年开展。因为研究院里大多是朝气蓬勃的年轻人，平均年龄30岁左右，这些健身活动项目特别受他们欢迎，甚至员工会感觉到这是一种惦念，也是使他们愿意留下来的原因之一，因为能在工作之余打打球、锻炼身体，并不是在任何企业都可以很方便地做到的事。此外，普天在过节的时候还会发放鲜花，不仅给员工自己，而且也给员工家属。比如每年过年之前，员工家里一定能收到一盆鲜花，还有一封慰问信。这让家属感到非常温暖，觉得能成为这样企业的员工家属很光荣、很自豪，对自己的爱人也更好了。有了家庭的支持，员工在单位工作自然就更卖力了。还有，对于工作三年以上的老员工还会发放一些小礼品，每年会为他们组织一次专门的答谢活动，让他们感到长期对企业服务是有回报的，进而对企业产生感恩之心，并激发出工作的热情。其实往往做得越多的人，提升得越快，提升得越快，越会受到重视，这是一个良性循环。
激发员工的热情，不仅体现在平常上级对下级的关心中，在同事之间，普天也提倡“一朝是同事，终生是朋友”的沟通文化，用沟通来解决工作中的矛盾与冲突。比如在新员工培训中，通过设定一定的场景，在时间紧、任务重的情况下，让大家通过团结拼搏，最后完成一个集训过程中设定的任务并给予适当的奖励。这会使员工的拼搏精神在一进企业时就被激发出来，并很快融入到普天处处积极向上的文化氛围中。
要激发员工的热情，还必须让员工自己做出成绩来，增加他们的自信。所以普天十分强调管理者的知人善任，把每个人放在最适合的岗位上。人才只有被放在最适合的岗位上他才是人才，如果他的长项没有得到发挥，就算是人才，也是被埋没的人才，甚至在不断受挫折下还会降低热情和创造力，变成庸才。因此必须给他们设定一些轮岗等职业发展的机会，让他们最终找到适合自己的岗位，以成就感来增加他们对工作、对企业的热情。
创造一个学习型的环境，促使员工不断成长和发展
在当今知识经济时代的所有资源里，人是第一资源，要想把企业做大最终还得依靠员工，当然员工的知识必须要更新，而且要快速更新。所以说企业内部必须要重视学习和培训，让员工根据组织的发展，不断地学习新的知识和技能。
对于新员工来说，普天研究院有一个口号叫“同一个团队，同一个梦想”。以这个为主题，每年大批新人进来后，都要接受一周专门的系列培训，学习普天的战略目标、发展策略、管理流程、文化理念等，以便尽快进入这个系统，融入这个环境。普天大量采用e-Learning的学习方式，在研究院的办公自动化系统里面，放有大量的专业类、管理类等方面的多媒体学习材料（有的是专业系列的声像讲座，有的是PPT资料等），这就像一个网上大学，员工可以打开自己所需的任何资料自学。
普天研究院还有一个员工学历在职深造制度。研究院鼓励员工积极深造，只要工作积极努力，就可以根据工作需要申请更高学位的学习，单位不仅同意而且还给报销学费。
此外，普天研究院还非常重视人才测评和后备人才培养与储备计划。不定期地对员工进行测评，找出他们对于现在岗位以及未来岗位的知识与技能差距，条件具备的员工可以进入后备人才队伍，这就能有效地应对因员工突然离职等突发事件带来的人力资源危机，而且还能让员工看到未来发展的方向，因为只要进入后备人才队伍，就有机会晋升到更高的职位。
企业和员工就如同是蝴蝶的两只翅膀，只有它们良性协调地互动，双方才能共同发展，取得双赢，不断地、健康地飞向前方！
员工认同企业文化例子范文 第19篇
3天前，小王辞职离开了X公司，准备全家出国度假，没想到X公司人力资源部的电话却不断打来，原因是接替小王岗位的新主管对情况不熟悉，部门工作陷于瘫痪状态，只好求救于小王。
如何处理员工离职所造成的问题？日前记者在一次现代企业管理的研讨会上了解到，一种新型的管理方法（即延续管理法）以其特有的优势，正逐步被企业所接受。
据诚讯国际资讯公司的高级顾问吴先生介绍，近一两年全球企业纷纷大幅裁员，美国企业仅今年就裁减了64万多名员工，NEC在全球范围内裁员4000人，宝洁公司裁员9600名，占公司人员总数的9％。裁员风潮中也裁掉了许多具有专业技术的白领员工，企业在不经意中流失了自己的智慧资源。
吴先生认为，企业为降低成本采取裁员的方式情由可原，但因此对公司造成的负面效应却不应该忽视。员工离职实际是公司资源的变相流失。因此，正确处理员工离职事件及其影响，将公司的损失降到最低限度，应当是公司管理高层亟需重视的问题。
大多数企业都会充分计算员工离职时所付出的成本，殊不知员工带走的技术、客户可能是更大的成本。美国《财富》杂志不久前报道了部分企业所面临的窘境：一个员工离职之后，从找新人到新人顺利工作，替换成本高达离职员工薪水的1．5倍。如果离开的是管理人员代价更高。
如今不少企业正面临知识断层的忧患。据有关统计资料，美国企业有19％的主管将在2008年之前退休。为解决人去“楼”（技术、管理等）空的问题，最早提出“延续管理”理论的乔治华盛顿大学教授贝兹利，主张企业重要的营运知识必须有效充分的转移，不能弃置在离职员工的打包行李中，
据吴先生介绍，企业的核心竞争力原本就是一连串知识累积到沉淀的结果。当雇员所拥有的知识不再为个人所用，而是嵌入在公司或企业中，并与它们有效融合，那么对员工的延续性管理就显得至关重要。延续性管理可以帮助企业改善“公司遗忘”这一重要问题。因为企业的核心知识有70％存储于员工脑袋里，如果不能有效转移，企业的竞争力会大受影响。而知识的连续性将会成为企业间新的竞争战场。
企业如何才能做到延续性管理，他提出了6个建议：
一、成立知识延续评估小组。这其实是一种风险评估，要找出企业里最不能流失的营运知识，也就是找出企业的核心竞争能力。通过计算离职率、离退休的人数、以及公司里有哪些职务需要参与延续管理，评判现任员工与继任员工知识延续与否的程度。
二、决定延续管理的计划范围与目标。主要包括广度（有多少职务牵涉到重要的营运知识）、深度（每一个职务所获得的营运知识是多少）、技术的复杂程度、以及支援程度（组织文化或奖励制度是否支持延续管理）。
三、成立协调小组执行延续管理。
四、规划延续管理的执行方案。分析竞争环境，找出迫切需求；成立延续管理的指导团队；展望延续管理的远景和相关人士沟通远景；分析策略与需求；消除障碍；奖励短期成功；找出可以推行延续管理的人。
五、制定获得、转移重要营运知识的方法。即建立组织内部知识库。对照知识库，企业可以找出即将流出组织的关键知识，并了解接任员工是否已掌握重要营运知识。
六、转移营运知识。找出重要的关键知识后，必须转给接任者，并创造知识交换的机会。延续管理可以说是企业的脑力保险箱，保住离职员工脑袋里的知识，就等于为企业留下了大笔可用资源，即使留不住优秀的员工，也一定要把他们脑袋里的知识留下来，绝对不能让他们将属于公司的知识一并打包带走。这就是“人走茶不凉”的管理道理。
员工认同企业文化例子范文 第20篇
中国是悠久的文化古都，我们有着非常文明的文化历史，无论是道家儒家都有我们满满的文化自信，古人倡导的八德文化在今天仍然是非常经典，经典的东西一定要永流传，还记得那个华东师大那个意大利的留学生，在毕业典礼上对中国文化的热爱让我们感动，一个外国人眼里的中国文化如此之美，意大利留学生要留在中国，他甚至想尽一切办法让他的父母来中国亲眼见证一下中国的文化和发展，他说自己这辈子离不开中国了，我想所谓民族的也是是世界的吧，我们的孔子思想走遍全世界，我们的文化自信一定要让每一个企业和每一个中国人有满满的自豪感，传承和创新，在推动经济建设的道路上这个不能丢，无论我们全球化的视野多大，我们的文化自信，文化力量，文化精神都需要深深扎根发芽，好在我们看到国家推动传统文化的复兴，我们从娃娃开始抓起的国学热，未来一定会让我们的孩子受益，甚至我们在辅导的很多企业文化咨询项目中我们都把孝文化、德文化、信文化都变成了企业文化的一个组成部分，因为八德文化不仅仅是一个人的品德也是一个企业的品德，厚德载物，任何企业都如此。
感受中国力量，感受中国文化，感受企业文化的魅力，我们永远在路上，践行，传承，创新，传播。
让中国文化走向全世界，让企业文化深入人心，让企业文化推动企业发展，文化管理永不停息，永不过时，因为未来只有文化是永恒的，并且经久不衰，历久弥香！
员工认同企业文化例子范文 第21篇
西方学者所说的企业文化，同我们通常理解的作为社会意识形态及其相应的组织和制度总和的社会、国家或民族的文化不尽相同，它是指在一个组织(或企业、公司)内形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯、作风、价值准则、道德规范和经营理念，并依赖这些文化将组织内各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。他们认为，这种企业文化构成了企业自下而上的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。他们对西方一些企业进行了比较研究之后，得出的结论是：企业成功的秘诀不在于严格的规章制度或利润指标，更不是依赖计算机、数学模型或其他任何一种管理工具，也并不完全靠科学技术。成功或失败之间真正的区别在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋：如何帮助人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一代一代地传下去。一句话，取得成功的关键是企业文化。西方学者强调企业文化的核心是价值观，认为价值观是企业成功的原动力，它远远高于技术的或经济的资源、组织结构等。明确价值观，赋予价值观以生命，应是一个企业领导层最关心的事情，也是衡量他们贡献大小的最重要的标准与尺度。他们进一步论证为，发展企业文化是企业领导者的最重要、也是最艰巨的任务，同时也是企业生存和发展的关键。因为企业文化作为一种粘合剂，在使整个企业团结一致方面发挥的作用最大。
关于企业的价值系统，现在理论界仍然存在着争论，在日本、美国等西方国家的实践中也存在着较大的差异。日本学者一般认为价值系统属于高于企业具体目标的管理哲学范畴，它包括企业成员的精神、目的和共同的价值观，它是企业在发展中树立的一种理念。日本松下电器公司的经营哲学上个世纪就为国人所熟悉，用松下幸之助的话来说，是“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”。其基本纲领是：企业应遵守产业人的本分，鼓励进步，促进社会生活的改善以及致力于世界文化的发展。企业的信条是：全员的和众协力才能达致公司的向上发展，全员应牢记为企业的不断进取而献身。松下的精神是：(1)产业报国的精神；(2)光明正大的精神；(3)和亲一致的精神；(4)奋斗向上的精神；(5)礼节谦让的精神；(6)顺应同化的精神；(7)感谢报恩的精神。而美国学者则主张将企业的价值系统与目标系统联系在一起，认为价值系统应包括：(1)价值系统的基础是人道主义的道德伦理观，企业经营管理应以此为出发点；(2)企业在考虑自身发展的同时，要尊重价值观、社会责任与法律要求，企业的发展具有多个目标；(3)经营管理上要具有第一流的水平，即企业要为顾客提供第一流的产品或服务，企业要有第一流的管理水平与生产技术水平。美国一些经营较成功的企业基本上都持上述观点，如IBM公司，P&G公司等。例如，P&G公司将上述观点概括成一句话：“做正确的事。”具体到实践，包括：(1)企业全体职工形成为顾客服务的思想；(2)尊重个人的价值与权利；(3)强调企业与职工不可分原则。尽管日本、美国的具体做法不同，但它们都十分强调价值观，都认为价值系统是企业文化的基础和核心。
二、注重对企业管理模式的研究
在上个世纪的企业文化理论研究中，不少西方学者非常重视对企业管理模式的研究。美国学者巴斯卡(Pascak)和雅索士(Achos)在《日本管理艺术》一书中就提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，日本的成功秘诀应归于两方面，即理性的管理面与管理的艺术面(或硬性的S和软性的S)。他们指出日本成功地将美国3S模式发展形成为7S模式。美国的管理模式只有3个硬性的S，称为理性的管理面，它们是战略(Strategy)、结构(Strueture)和制度(System)。而日本的管理模式在3S基础上增加了软性的S，即管理的艺术面。它们是技巧(Skill)、人员(Staff)、最高目标(SupremeGoal)和作风(Style)。他们认为，在7S模式中起关键作用的是软性的S，即企业文化。他们提出了管理的成功与否要受到“文化限制”。他们认为：“我们讨论过美国的管理文化如何存在于国家的大文化之内，这两种文化中都包含着最近管理能力衰退的根本原因……美国人的‘敌人’不是日本人或德国人，而是自己管理‘文化’的限制。”“日本人的例子，使我们能够认清自己。”他们认为应当重视发展企业的文化，以迎接日本在上个世纪的挑战。
另一名美籍日本学者威廉·大内(WilliamOuchi)在《Z理论》(TheoryZ)一书中指出，日本的管理模式属于J型(JapaneseModel)，是一种接近理想的企业模式。而美国的管理模式存在着两种类型：A型(AmericanModel)和Z型。A型模式实质上是一种人际关系淡漠的模式，而Z型却是一种接近J型的企业模式。值得注意的是，大内所说的Z型模式的字母Z，是英文字母中的最后一个，而A型中的字母A，却是英文字母中的第一个。他实际上暗示着企业模式是一个从A到Z(FromAtoZ)的渐进和不断完善的过程(中间包括J型)。因此，他的结论是美国企业模式的发展方向是从A到Z。不过他认为Z模式和Z理论的核心是Z型文化，也就是Z理论文化，也就是Z理论文化价值观。他认为Z型文化一般应包括以下几个方面：(1)长期的雇佣、信任及亲密的人际关系；(2)职工属于企业整体的信念(即团队精神)；(3)人道主义的工作条件；(4)职工心情愉快。他最后指出，Z型模式是企业未来的模式，每个组织都应追求这种模式。
美国学者布拉福(Bradford)和柯亨(Cohen)在《追求卓越的管理》一书中，对过去的管理理论和管理模式进行了严厉的批判，认为所谓的“理性模式”和“行为模式”最严重的缺陷是忽视人才的培育，从而提出了“育才型管理模式”。他们认为这种模式完全不同于泰罗、韦伯等人的“理性模式”，也不同于行为学派的“正式组织与非正式组织模式”。育才型模式是现代组织的一种新模式，其构成要素是：(1)建立共同负责的组织(团队)；(2)发掘、培养个人的才干；(3)建立共同的价值观。他们的结论是，育才型管理模式是是适应现代企业的新管理模式，其中心思想是：培植下属是提高绩效的关键，且能使企业和个人迈向“卓越的境界”。
另两名美国学者希克曼(Hickman)和施乐尔(Silor)在《创造卓越》一书中也提出了一种新的管理模式，即战略——文化结合型模式，力图将硬管理(管理的理性面)和软管理(管理的艺术面)结合起来。他们认为，上个世纪八十年代人们面对的是一个变动的新时代，卓越的基础在于战略与文化的配合，而企业文化是新时代企业领导人的工具，凭借企业文化精心拟定战略就能把它变成具体的绩效。他们当时是从新的角度讲企业战略与企业文化的结合。
三、发展企业文化与改进企业领导艺术相结合
企业文化发展本身也有一个发展的过程。不少西方学者在上个世纪著书立说，一致认为应当进一步改善企业领导者的领导艺术。托马斯·彼得斯()在其新著《追求卓越的热情》一书中指出，美国管理组织的弱点是：缺乏领导艺术，过分地注重系统、方法和控制，忘记了生产产品和提供服务的是人(职工)，而花钱消费的也是人(顾客)，从而导致管理者的印象成为警察、法官、无情的分析家和专业的决策者。因而，他在上个世纪八十年代呼吁，企业应该形成新的领导观念。他认为，企业的领导是啦啦队的队长、热心人士、优胜者的教练、慧眼识英雄的“伯乐”。他认为，一个成功企业的领导者应当是：(1)倾听、信任和尊重职工，让职工感觉到拥有自，以激励他们全心投入的热情，成为企业的斗士，不断为企业的发展而创造新产品；(2)顾客是利润与产品创新的来源，管理者要直接接触市场，才能了解和提供顾客需要的产品、质量和服务；(3)管理者的新领导术是“走动管理”(ManagingbyWalk)。
而狄尔(Deal)和肯尼迪(Kennedy)《公司文化》一书中进一步提出了“象征的管理者”的概念。他们认为，象征的管理者的基本特征是：(1)对文化及其长期影响敏感；(2)信任自己的职工，并预期他们成功；(3)把自己视为企业每天表演的演出者，既是剧本作家，又是导演和演员。作为象征的管理者，其主要工作是诊断企业文化，这包括：(1)思考适当的企业文化；(2)制定对策，进行企业文化的重塑，以企业文化来保证企业目标的实现。
布拉福与柯亨在《追求卓越的管理》一书中，还提出了企业领导要成为育才型的管理人。他们认为，过去认为领导应该是英雄形象，并具有英雄式的领导作风，这种领导可以概括为两种类型：师傅型与指挥型。但英雄并不等于解决问题，解决问题的关键是依靠职工，职工才是真正的英雄。因此，要从英雄式的领导作风转向育才型的管理作风。这种育才型的管理人应具有以下特征：(1)运用影响力，但不控制一切；(2)协助寻找解决问题的办法，但不为员工提供所有的答案；(3)参与解决问题，但不要求以自己为中心；(4)运用权利，但不掌握一切；(5)负起责任，但不排挤别人。
希克曼和施乐尔在《创造卓越》一书中，对新时代企业领导人所应具备的技能进行了概括，包括：(1)创造性的洞察力；(2)对事物的敏感性；(3)具有应变能力；(4)远见卓识；(5)全身心投入；(6)忍耐力。他们认为企业领导人所具有的这六个方面的能力是企业成功所必需的。
这里应当指出，对企业领导艺术的改善的论述最受人们重视的，是至今还在出版的《一分钟经理丛书》。这套丛书在上个世纪的代表作是：《一分钟经理》、《一分钟管理术的运用》、《一分钟经理的领导术》等。从这套丛书所体现的精神来看，现代管理艺术上个世纪与企业文化密切结合，曾发挥出了巨大的作用。丛书的主要精神有三个方面：(1)领导者如何发掘职工的潜在素质；(2)领导者如何发挥职工的潜在能力；(3)领导者如何发展职工的潜力。这套丛书从不同的角度讨论了现代管理艺术，可以说是相互补充，相得益彰。
