如何设计组织结构总结 第1篇

近年来，一种新的组织形态——生态型组织正在产生。

但因为这个实践迄今为止还没有哪一位专家学者概念化并得到市场的统一认知，关于生态型组织的研究我还没有看到权威的说法。

基于不完全的研究，总结概括生态型组织具有四大特征：

因此生态型组织从强调“价值创造”，到强调企业、员工、供应商和客户之间的“价值一致性”，背后对管理提出了更高的要求——从传统的权力控制、服从和执行，转而强调交互影响和平台平衡。

请注意，生态型组织是对传统组织的迭代，而不是替代。

要做到灵活、敏捷的、生态型网状组织，实现从传统科层制向网络化、虚拟化组织的转变，实体组织的架构内部就需要衍生出众多网络化的、虚拟化的组织单元，以虚拟总部、虚拟委员会、项目组等具体形式存在，通过日趋复杂、创新的任务达成组织的目标。

在生态的网状组织中，人的角色趋于多元化。无论是管理者或员工，在本职岗位外，随时可能成为重要项目的负责人或参与者。

这种多元化的角色下，个体对组织贡献也呈现出多元化。因此，对于组织和组织管理提出了更高的命题。

如何设计组织结构总结 第2篇

基于企业实践的视角，以团队共创的形式，我把这个理论模型做了调整，将其分解为三个视角：

第一个是组织外部环境的变量视角：

这里面最为关键的是要想清楚公司在行业中价值链的定位、基于行业洞察和行业发展趋势的思考、基于标杆企业对标的研究分析、基于竞争策略等维度，来指导组织设计的过程。

第二个是组织内部决策的变量视角：

这里面最为关键的是要把基于组织内部价值链，把业务流程理清，根据产品和市场策略，明确组织需要打磨的核心竞争力，然后充分考量组织内部的资源和能力现状，基于此设计合理的组织结构和管控模式。

第三个是组织战略和文化的变量的视角，参考要素有：

组织的设计和变革方向，都是受到企业的使命/愿景和核心价值观深深影响的，受组织的战略目标所影响，同时，组织的设计环节要考量组织文化和亚文化等因素，领先型组织还要考虑企业形象和社会责任，基于以上因素设计组织管控体系。

组织设计的具体内容含：

组织设计的验证环节，是针对组织的有效性评估，从以下几个维度：

在实践中，基于咨询实践的组织设计成果产出，一般聚焦在：

一、组织架构和管控模式设计

二、战略地图/目标责任制

三、运营管控机制

四、高管团队/决策机制

五、职位设计

六、流程再造

七、授权机制

八、信息化设计

九、全球化

以下是我们在咨询过程中，帮助企业做组织设计时，秉持的目标和原则：

如何设计组织结构总结 第3篇

在组织设计的咨询中，针对快速成长的民营企业，我还特别强调在组织设计过程中关注高管团队和决策机制的设计。

这个起因是来自民企在创业成长的历程中，往往由创业初期的合伙人、老板一家人、或者就是老板一个人做决策，因此严格意义上说，公司没有一个高管团队，帮助老板做出业务、产品、行政、人事、财务方面的决策，公司的决策风险就会非常大，公司的经营决策质量就局限在老板一个人的认知范围。

特别是当公司的规模快速成长，不仅仅从产品和业务上进行多元化，在区域规模上也不断扩大，甚至全球化的时候，这时很多的企业经营决策就完全进入老板的“盲区”。

因此，公司需要建议一个真正意义上的“真”高管团队，多元化经营的企业，还需要分层级在每一个BU建立自己的经营决策班子，支持公司“让一线听得见炮火的队伍”决策，这样才能紧贴市场变化和客户的需求最快速做出决策，提高组织应对外部环境的适应力。

一个真正的高管团队的特点有：

公司也需要建立相应的决策机制，避免“一言堂”的决策或“不决策”，具体有：

当一个组织有了真正的高管团队，并且能建立起合适的决策机制后，组织应对外部环境、防范外部风险的能力就从一个人升级到团队和组织，组织发展的内在发动机就可以由此建立起来。

最后，为帮助创始人及想学习OD的HR，深入学习如何打造高效能的组织，整理推出了组织发展材料合集。

如何设计组织结构总结 第4篇

常见的组织结构形式有直线职能结构、事业部制结构、矩阵制结构、网络式结构……

职能型组织结构是组织里最为常见的结构形式，也是其他组织结构的基础。组织和组织理论的起源很多都是来自职能结构的要素，譬如分组、分工、层级、职责等等。

事业部的结构最初出现，是从杜邦公司1920年开始的，目的是通过官僚化的集权控制是很难管一个大型的组织了，因此需要专业分工来做管理。

这是目前正在流行的一种新形式的组织形式，它使管理当局对于新技术、时尚、或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。

网络式组织结构特点：在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事；

从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上；

联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

网络式组织结构优势：动态网络型结构的优点是网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：

网络式组织结构劣势：动态网络型结构的缺点是可控性太差。

存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。

外部合作组织都是临时的，如果某个组织中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。

网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。